Zmiana jest jedyną stałą rzeczą w życiu – tym bardziej w biznesie. Nowoczesne organizacje, które chcą konkurować o tytuł lidera czy zachować udziały w rynku, muszą wprowadzać zmiany – w innym wypadku szybko stracą swoją pozycję. To oczywiste, a jednak wiele firm ma problem z wprowadzaniem nowych rozwiązań. Z czego dokładnie to wynika? Jak usprawnić zarządzanie zmianą dzięki badaniom UX?
Zmiana zawsze oznacza dyskomfort
W ciągu dnia, także w pracy, każdy z nas wykonuje wiele czynności według ustalonych schematów. Często działamy do pewnego stopnia intuicyjnie – na przykład pisząc na klawiaturze nie musimy za każdym razem sprawdzać, który klawisz wcisnąć. Jeśli jednak z jakiegoś rozwiązania korzystamy bardzo rzadko lub po raz pierwszy – wymaga to od nas dużo większego wysiłku i skupienia, aby zrobić to prawidłowo.
W wyniku zmiany nie możemy już działać w zgodzie ze swoimi przyzwyczajeniami. To, co dotąd robiliśmy automatycznie, bez zastanawiania się nad kolejnym krokiem, kliknięciem, zdaniem, po zmianie, przynajmniej na początku, będzie wymagać świadomego działania, podejmowania decyzji, namysłu. Dlatego zawsze zmiana będzie się wiązać z pewnym wysiłkiem, większą czasochłonnością, a często z dyskomfortem i dodatkową pracą. To może stanowić źródło frustracji.
W procesie zarządzania zmianą w organizacji warto przyjąć postawę badacza i podjąć próbę zrozumienia pracowników, którzy będą użytkownikami nowego rozwiązania. Jeśli perspektywa nowego systemu nie budzi ich entuzjazmu, może to wynikać z co najmniej dwóch rzeczy: wspomnianej niechęci do dodatkowego wysiłku, ale także braku wyraźnych korzyści ze zmiany. Wtedy warto się zastanowić, czy rzeczywiście będzie to zmiana na lepsze i na jakiej podstawie można tak wnioskować. Więcej o tym, jakie reakcje i postawy może wzbudzić w organizacji transformacja cyfrowa pisał Hubert Turaj.
Zarządzanie zmianą wewnątrz organizacji – zmień narzekanie w ekscytację
Zarządzanie zmianą nie jest proste, ale istnieją sprawdzone sposoby na odwrócenie nastawienia pracowników z negatywnego na pozytywne.
W badaniach UX w centrum zainteresowania jest użytkownik – ta sama zasada zastosowana do zarządzania zmianą może zniwelować opór przed wdrożeniem nowego rozwiązania. Może też wywołać żywe zainteresowanie pracowników w związku z tym, że zarząd firmy nie tylko zainteresował się ich codziennymi problemami, ale też postanowił je rozwiązać.
W tym procesie ważne są trzy elementy:
- wcześniejsze sprawdzenie, co dla użytkowników jest najważniejsze,
- wybór rozwiązania, które pomoże możliwie największej grupie osób,
- przygotowanie się do zmiany tak, by była najmniej bolesna.
Rozmowy z pracownikami, poprzedzające projektowanie rozwiązania, umożliwiają uwzględnienie różnych punktów widzenia i rozwiązanie wielu problemów na bardzo wczesnym etapie, co oczywiście przekłada się na oszczędność czasu i pieniędzy. Badanie codziennych problemów zespołu ma także ogromne znaczenie w kontekście budowania zaangażowania – udowadnia, że nowy system faktycznie ma spełniać oczekiwania użytkowników; daje im poczucie sprawczości, zachęca do proponowania nowych rozwiązań, pobudza innowacyjność.
To pierwszy krok do tworzenia atmosfery pozytywnego oczekiwania – proste pytanie skierowanie do pracownika „co możemy zrobić, by pracowało ci się lepiej?” od razu wskazuje na cel wdrażana zmian.
Wybór rozwiązania, które pomoże możliwie największej liczbie osób, to kolejny ważny etap. Jeśli najważniejsze problemy pracowników nie zostaną rozwiązane, albo jakość pracy pogorszy się zamiast poprawić, wówczas dobra atmosfera natychmiast zniknie. Zespół musi widzieć, że faktycznie ich wcześniejsze uwagi zostały przynajmniej częściowo uwzględnione.
By namówić pracowników do nowego rozwiązania, nie wystarczy im go udostępnić. Przygotowanie do zmiany polega m.in. na ustaleniu, kogo i w jaki sposób należy informować o zmianie. Możliwości jest wiele, na przykład:
- informacje o tym, że podstawą do wyboru czy budowy nowego rozwiązania są opinie i problemy zgłoszone przez pracowników – w formie newslettera, (nieimiennych) podziękowań na spotkaniu firmowym za udział w badaniu czy konsultacjach, plakatu czy spotu informującego o wprowadzanej zmianie
- filmy instruktażowe, edukacyjne, w stylu tutoriali publikowanych na YouTube, zamieszczone w intranecie, z których pracownicy mogą korzystać w razie problemów,
- krótkie spoty informacyjne czy prezentacje, wyświetlane w siedzibie firmy w widocznych miejscach, na ekranach na powierzchni wspólnej biura, w jadalni, windach etc.,
- szkolenia indywidualne lub grupowe dla każdego pracownika, prowadzone na przykład przez bezpośrednich przełożonych.
Dlaczego UX jest kluczowy w procesie zarządzania zmianą?
Rolą badacza jest m.in. weryfikacja założeń dotyczących zmiany i zbadanie potrzeb użytkowników. Żeby lepiej opisać ten proces, możemy posłużyć się przykładem.
Z naszego doświadczania:
Jeden z naszych klientów – międzynarodowa korporacja zatrudniająca tysiące osób, zwróciła się do badacza z pytaniem:
Dlaczego nasi pracownicy, prywatnie zaawansowani technologiczne, z każdym drobnym problemem dzwonią do działu IT, zamiast spróbować rozwiązać go samodzielnie?
Pożądaną sytuacją byłaby oczywiście taka, w której próby znalezienia odpowiedzi na pytania dotyczące systemu są podejmowane w takiej kolejności:
- Self-service, czyli samoobsługa – pracownik sam próbuje dojść do tego, jak wykonać zadanie prawidłowo,
- Learning from peers, czyli nauka od współpracowników – osoby w tym samym zespole czy dziale pomagają sobie wzajemnie, w razie problemów, których nie mogą rozwiązać sami,
- Requesting for solution, czyli ostatnie koło ratunkowe – kontakt z działem IT.
Z punktu widzenia pracodawcy należało jak najszybciej zmienić podejście pracowników – zachęcić ich do większej samodzielności i dzięki temu zmniejszyć liczbę zapytań wysyłanych do helpdesku.
Badacz UX, dzięki przeanalizowaniu dostępnych raportów z helpdeska i wcześniejszych badań różnych usług w firmie oraz przeprowadzeniu odpowiednich wywiadów pogłębionych z pracownikami, szybko znalazł źródła problemu.
Okazało się, że sytuacja nie wygląda tak, jak wydawało się na pierwszy rzut oka, a pracownicy firmy są bardzo zaangażowanym, świetnym zespołem, który po prostu napotyka po drodze sporo przeszkód:
- Na etapie self-service podstawowym problemem była blokada dostępu do zasobów takich jak YouTube na firmowym komputerze oraz nieuporządkowane i nieprzeszukiwalne zasoby dyskowe firmy. Przez to pracownicy nie mogli znaleźć odpowiednich tutoriali w czasie pracy, mogli ewentualnie przeznaczyć na szukanie rozwiązań swój czas wolny, co skutecznie zniechęcało wiele osób.
- W kolejnej fazie – learning from peers – badaczowi udało się zidentyfikować dużą liczbę zaangażowanych pracowników, nastawionych na pomoc innym. To bardzo cenna informacja dla firmy, wiedzieć, że w swoich szeregach ma osoby, które wychodzą poza zakres swoich kompetencji po to, by wspólnie z innymi pokonywać trudności. Niestety, często brakowało im odpowiednich uprawnień, na przykład do instalowania oprogramowania, które miał tylko dział IT.
- Requesting for solution, ostatni krok, czyli kontakt z IT, okazał się być konieczny z różnych względów, m.in. zarządzania dostępami czy braku materiałów informacyjnych, na podstawie których można by szybko i prosto znajdować odpowiedzi na najważniejsze pytania użytkowników.
Dodatkową, ogromną korzyścią, było odkrycie, jakim zaangażowaniem i chęcią pomocy wykazują się pracownicy firmy. Te informacje zostały później wykorzystane przez dział HR i z powodzeniem wspierały procesy employer branding i projektowanie rozwiązań digital employee experience.
Skuteczne zarządzanie zmianą to wyzwanie, w którym ważną rolę może odegrać zespół specjalistów UX i business design. Doświadczenie w tego typu procesach przekłada się na zwiększenie efektywności rozwiązań, ale przede wszystkim pozwala uniknąć wielu błędów, które można popełnić po drodze.
Warto pamiętać o tym, że efekty pracy badaczy UX służą nie tylko pojedynczym projektom, ale mogą być podstawą wielu innych działań – przede wszystkim działów HR oraz marketingu i komunikacji. Przy wdrażaniu zmian wewnątrz organizacji badacz UX dostarcza niezbędne analizy i insighty, komunikuje się z użytkownikami, z którymi w tym samym czasie komunikują się inne działy firmy – ważne, by taki dialog był spójny i opierał się na tych samych podstawach.
Odpowiednie skoordynowanie tych działań może oszczędzić firmie nakładów i czasu. Na przykład można rozesłać jedną ankietę zamiast trzech, w jednym wywiadzie poruszyć więcej tematów, zamiast organizować kilka osobnych badań w podobnym miejscu i czasie, powtórnie przeanalizować wyniki już wykonanych badań, by szybciej uzyskać odpowiedź, i dopytać tylko o nowe kwestie.
Dane pozyskane dzięki badaniom UX (w takich przypadkach często stosujemy badania etnograficzne) będą solidnym wsadem do briefu marketingowego, rzetelnym zestawem informacji, na bazie których można usprawnić komunikację wewnętrzną, poznać potrzeby i opinie pracowników oraz zaadresować najważniejsze problemy, które poznaliśmy właśnie dzięki badaniom.
Poznaj potrzeby Twoich pracowników?
Przykładem mogą być kanały komunikacji z pracownikami – podczas badań UX pracownicy określają m.in. gdzie do tej pory poszukiwali odpowiedzi na pytania dotyczące danego tematu, gdzie spodziewaliby się znaleźć takie informacje w przyszłości, w jakiej formie itd.
Dzięki takim danym dział komunikacji ma ułatwione zadanie dotyczące odpowiedniej komunikacji zmian – to zdecydowanie zwiększa szanse powodzenia całego projektu w najbardziej newralgicznym punkcie, czyli skutecznym zachęceniu pracowników do korzystania z nowych rozwiązań.
