Digital workplace, czyli wirtualne środowisko pracy, zyskuje na popularności od lat, nie tylko ze względu na pandemię i konieczność pracy zdalnej. Znamy dobre praktyki w tworzeniu systemów takich, jak intranet, czy elektroniczny obieg dokumentów – ale fundamentalna zmiana w tym kontekście dokonała się, gdy przestaliśmy myśleć o nich jako o narzędziach, a zaczęliśmy rozumieć je, jako procesy zachodzące w firmie.
W tej rewolucji bardzo pomogła wydana w 2010 roku książka Jasona Frieda i Davida Heinemeiera Hanssona „Remote”. Jej głównym tematem jest praca zdalna, ale również wirtualne środowisko pracy, które pozwala na efektywne działanie w takim modelu. Do tego niezbędne są m.in. decentralizacja, praca asynchroniczna (czyli: każdy pracuje w wybranych przez siebie godzinach, co staje się nieuniknione, jeśli mamy pracowników z całego świata i różnych stref czasowych) i zupełnie inne podejście do narzędzi komunikacji i współpracy budujących digital workplace.
Zamiast myśleć o tym, jakie narzędzia są dostępne, trzeba zastanowić się, jak je zaprojektować, żeby faktycznie działały i były użyteczne w naszej organizacji. Poniższe zasady będą uniwersalne, niezależnie od tego, czy Twoim zadaniem jest wdrożenie intranetu, nowa baza wiedzy, czy poprawa przepływu informacji.
Najważniejsze zasady i dobre praktyki w tworzeniu przyjaznego digital workplace
Nową filozofię budowania wirtualnego środowiska pracy można w uproszczeniu sprowadzić do trzech zagadnień:
- Przekonania a wiedza – oznacza weryfikowanie, czy to, co wiem na temat potrzeb użytkowników, to rzetelna wiedza, mająca potwierdzenie w badaniach, czy tylko moje przekonania.
- Centralizacja a decentralizacja – oznacza projektowanie systemu tak, by z jednej strony niwelował bariery między pracownikami tej samej organizacji, ale z drugiej – odpowiadał na potrzeby użytkowników z określonych lokalizacji, działów i zespołów,
- Podział „my” i „oni” – oznacza skuteczne połączenie wiedzy i doświadczenia projektantów rozwiązań z oczekiwaniami przyszłych użytkowników i projektowanie zgodne z tymi potrzebami.
W niniejszym tekście przybliżam te zasady, podając przykłady i inspiracje z naszej pracy w projektach digital workplace. Na końcu artykułu podsumowuję poszczególne kroki w formie checklisty, która pomoże Ci w zrozumieniu, zaplanowaniu i wdrażaniu podobnych projektów.
1. Przekonania a wiedza – jak zebrać dane do stworzenia digital workplace?
„Wiem, co jest potrzebne mojemu zespołowi” – taki błąd popełnia wielu menadżerów i to w dobrej wierze. Oczywiście wiedza na temat najważniejszych projektów działu czy najczęściej wykonywanych zadań jest niezbędna, ale nawet najlepszy szef nie jest w stanie dokładnie przewidzieć, czego będą potrzebowali pracownicy.
Przy projektowaniu narzędzi digital workplace trzeba porzucić swoje przekonania co do tego, jak powinien działać system, a zamiast tego zebrać rzetelne dane od przyszłych użytkowników.
Pytania, jakie warto zadać na etapie analitycznym, to m.in.:
- Jakie narzędzia do pracy online już są dostępne w organizacji?
- Z których z nich pracownicy korzystają najczęściej?
- Co wiemy na temat tego, w jaki sposób pracownicy korzystają z tych narzędzi?
- Czy w ogóle i jeśli tak, to kto odpowiada za ich obsługę i administrację?
- Czy istnieją jakieś statystyki, np. wbudowane w te narzędzia?
W niektórych firmach dostępne są dane z badań ilościowych – na przykład wyniki ankiet prowadzonych na temat intranetu czy podobnych narzędzi. To jednak nie wystarczy, by zaprojektować digital workplace dobrze oddający firmowe procesy i potrzeby pracowników z nimi związane. Do tego potrzebne są badania jakościowe. Statystyki są już jakąś podpowiedzią, wyznaczają zarys sytuacji, ale żeby mieć pełny obraz, trzeba zbadać, jak wygląda codzienna rutyna pracowników.
Przykładowo Badacz UX prowadząc badania etnograficzne obserwuje pracowników w biurze, na stanowiskach pracy, podczas wykonywania poszczególnych czynności. Zwraca wtedy uwagę na rzeczy, które manager może pomijać, bo jest już do nich przyzwyczajony.
Przykład? Kartki z tymi samymi informacjami, przyklejane do monitorów, powtarzające się przy wielu stanowiskach pracy. Czasami są na nich chociażby numery telefonów do pracowników, które ciężko znaleźć w intranecie, czy skróty do ważnych dokumentów. Dla badacza to już ważny sygnał, że takie informacje powinny być łatwo dostępne w nowym portalu pracownika, czy Intranecie.
Jak badać pracowników w dobie pracy hybrydowej lub zdalnej?
Badania etnograficzne to obserwacja użytkownika, więc praca zdalna naturalnie je utrudnia. Ale wcale nie oznacza to, że takie badania nie są możliwe do przeprowadzenia.
Z naszego doświadczenia
Przy współpracy z jednym z naszych klientów, dużą międzynarodową firmą z branży produkcyjnej, planowaliśmy podróże do biur na kilku kontynentach, ale musieliśmy zmodyfikować nasze plany w wyniku pandemicznych obostrzeń. Skonstruowaliśmy ćwiczenie do wykonania i rozesłaliśmy je do pracowników firmy.
Ćwiczenie zakładało wypisanie listy zadań wchodzących w skład codziennych obowiązków. Zależało nam na konkretnych informacjach – jak użytkownicy realizują zadania w intranecie, co im w tym pomaga, a co przeszkadza. Zebraliśmy 15 tysięcy odpowiedzi, co pozwoliło nam skonstruować materiał badawczy. Zgodnie z zasadą Pareto – 20% zadań odpowiada za 80% pracy, wobec tego wybraliśmy 10 najczęściej powtarzających się czynności i na nich skupiliśmy swoją uwagę przy analizie.
Przy tzw. mapowaniu zadań, czyli zebraniu najważniejszych i najczęściej wykonywanych czynności, warto pamiętać, żeby badać je w odpowiednich okresach – dzień, tydzień, miesiąc, rok – czasem niektóre ważne czynności nie pojawiają się codziennie, a w pewnych odstępach czasu.
Kolejnym krokiem jest dotarcie do wszystkich osób zaangażowanych w administrowanie i obsługę narzędzi digital workplace wykorzystywanych do tej pory. Popularny mit mówi o tym, że za intranet odpowiada IT – ale to tylko półprawda. Rzeczywiście firmowi informatycy zwykle zajmują się aspektami technicznymi, ale pozostaje jeszcze szereg innych czynności i zagadnień. Trzeba więc odpowiedzieć na pytania:
- Kto publikuje newsy?
- Kto uaktualnia dostępne treści?
- Kto publikuje materiały onboardingowe dla nowych pracowników?
- Kto zarządza dostępami do systemów?
Często obsługa intranetu jest bardzo zdecentralizowana, narzędzi do komunikacji wewnętrznej jest dużo, odpowiadają za nie różni pracownicy, z najróżniejszych biur rozsianych po całym świecie. Naszym zadaniem jest zidentyfikować wszystkie takie osoby i stworzyć z nich zespół testerów i ambasadorów nowego rozwiązania. Nie jest to praca stricte badawcza czy analityczna, ale jest niezbędna dla powodzenia projektu.
Chcesz zorganizować efektywne spotkanie w Twojej firmie?
Dla tej grupy pracowników trzeba zaplanować serię spotkań i warsztaty strategiczne – często bardzo intensywne – by zbadać, co z ich punktu widzenia działa, co nie, i co należy ulepszyć. Doświadczony badacz zwraca szczególną uwagę na ograniczenia czy problemy, które powtarzają się w wielu różnych działach czy lokalizacjach.
Projektowanie odpowiedniego digital workplace nie może zaczynać się od pomysłów firmy odpowiedzialnej za wdrożenie pudełkowego rozwiązania – po pewnym czasie okaże się, że są one kompletnie oderwane od tego, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, co może poskutkować przepaleniem budżetu i wdrożeniem narzędzia, którego nikt nie będzie chciał używać.
2. Między centralizacją a decentralizacją – jak w tworzeniu narzędzi digital workplace uwzględnić globalny i lokalny wymiar organizacji
Kolejnym wyzwaniem przy tworzeniu digital workplace jest odpowiedni balans między centralizacją – zapewnieniem kontroli nad pracą, standardów w całej organizacji, a decentralizacją – utrzymaniem pewnego stopnia swobody i zachowania elementów ważnych z punktu widzenia lokalnego biura.
W tworzeniu aplikacji, z których będą korzystać wszyscy pracownicy, pomaga dobry design. Kiedyś byliśmy przyzwyczajeni do siermiężnych widoków intranetu, a na myśl o przechodzeniu przez korespondencję czy faktury do opisania i akceptacji aż cierpła nam skóra – to wszystko przez nieintuicyjne i zwyczajnie brzydkie rozwiązania.
Efektywne środowisko pracy wirtualnej to takie, z którego pracownicy chętnie korzystają. Teraz przywykliśmy już do przyjaznych użytkownikowi i przyjemnych dla oka aplikacji, takich jak Facebook, Twitter, LinkedIn. Dlatego wszystkie systemy i narzędzia, z których korzystamy w pracy powinny uwzględniać niektóre trendy UX i business design i czerpać inspiracje z popularnych serwisów, nie tylko w zakresie designu.
Z naszego doświadczenia
Poczta mailowa, choć na pewno z nami zostanie, nie jest już jedynym sposobem kontaktu. Firmy inspirują się m.in. grupami na Facebooku czy podobnymi rozwiązaniami. Niektóre narzędzia bardzo je przypominają – na przykład wewnętrzne systemy, w których można dzielić się plikami, zadawać pytania, włączać się w rozmowy na grupie etc. Pracownicy chętnie korzystają z takich rozwiązań i nie potrzebują szkoleń czy instrukcji. Planując funkcje intranetu, czy wybór narzędzi warto kierować się inspiracjami z prywatnego życia.
By nadać narzędziom digital workspace charakter bardziej lokalny, zdecentralizowany, musimy uwzględnić także te elementy, które – z punktu widzenia firmy jako całości, biznesu – nie są aż tak ważne, ale dla pracowników danej lokalizacji czy biura będą użyteczne.
Obejrzyj moją prezentację z Konferencji MIT Sloan Management Review Polska
Kiedy intranet sprzyja kulturze organizacji?
Elementy takie jak: forum ogłoszeń dla biura, gdzie można chociażby napisać post o zgubieniu czy znalezieniu na jego terenie jakiegoś przedmiotu, menu lokalnej kafejki, rozkład jazdy autobusów kursujących pomiędzy biurami, to elementy nadające narzędziom przyjazny charakter. To rozwiązania konkretnych, lokalnych problemów, towarzyszących na co dzień pracownikom. Mimo, ze mogą się wydawać błahe, uwzględnienie ich w projekcie pozwala zmienić postrzeganie narzędzia – nie jest to już tylko system, w którym trzeba się czasem zalogować, ale taki, do którego warto zaglądać codziennie, bo jest pomocny w konkretnych sytuacjach.
Wyzwaniem przy tworzeniu digital workplace jest podejście, które z jednej strony unika podziałów na pracowników HR z Krakowa i pracowników HR z Londynu (warto zapewnić im miejsce na wymianę pomysłów czy wspólne projekty), a z drugiej strony oferuje pewien rodzaj personalizacji – pracuję we Wrocławiu, więc interesuje mnie biuro we Wrocławiu. Dzięki podobnym doświadczeniom, w pracy z naszymi klientami staramy się proponować takie rozwiązania, które pozwolą zachować charakter lokalny, ale jednocześnie nie będą tworzyć sztucznych podziałów między użytkownikami.
3. Podziały na „my” vs. „oni” – jak ułożyć współpracę między firmą a projektantami digital workplace
Dychotomie istnieją nie tylko w formie podziału projektant vs. użytkownik, ale chociażby wewnątrz firmy – mamy podziały między zespołami, silosy w organizacji czy problemy przy współpracy z innymi lokalizacjami.
Przy wdrożeniu nowych narzędzi digital workplace niezbędna jest komunikacja – pracownicy muszą rozumieć, że projektanci nie chcą narzucać swoich pomysłów, wręcz przeciwnie – chcą pomóc w rozwiązywaniu codziennych problemów.
Działania w firmie zaczynamy więc zwykle od audytu treści. W większych organizacjach zawsze istnieją już jakieś narzędzia, zasoby, sposoby współpracy – najczęściej jednak nieuporządkowane i nie oddające dobrze procesów biznesowych. Potrzeba reorganizacji digital workplace wynika z faktu, że obecne rozwiązania nie są wystarczające, ale to nie znaczy, że są złe. Wiele elementów bardzo dobrze się sprawdza i trzeba je uwzględnić w nowym wirtualnym środowisku pracy.
Z naszego doświadczenia
W EDISONDZIE wykorzystujemy autorski Canvas służący kategoryzowaniu treści, który pozwala nam uporządkować, często chaotycznie rozmieszczone w firmach materiały, informacje oraz dane w sposób logiczny i zrozumiały dla pracowników. Tworząc intranet dla Tauron czy innych dużych organizacji wykorzystaliśmy też szereg technik User Centered Design, takich jak Card Sorting i Tree testning czy Customer Journey Map.
Prowadząc audyty treści zawsze angażujemy pracowników. To razem z nimi podejmujemy decyzje o tym:
- które zasoby przenieść do nowego narzędzia?
- jakich zasobów i funkcji brakuje i należy je stworzyć?
- co powinniśmy usunąć, bo jest zbędne?
Rolą badaczy w tym procesie jest m.in. zadawanie odpowiednich pytań. Również takich, które pozornie mogą wydawać się głupie, w stylu „do czego to jest potrzebne?”, „czym jest ten dokument i kto go używa?”. Często wewnątrz organizacji takie kwestie wydają się być oczywiste i takich pytań nikt nie zadaje. Rzeczywiście przy wielu zasobach na takie pytania pracownicy odpowiedzą bez wahania i pokażą przy okazji, na czym dokładnie polegają ich określone zadania, ale może się też tak zdarzyć, że odkryją błędne przekonania co do przydatności niektórych dokumentów (wydają się potrzebne, ale tak naprawdę nikt z nich nie korzysta lub robi to w nieodpowiedni sposób).
Kiedy już proces planowania i projektowania przyjaznego ekosystemu do komunikacji i współpracy się zakończy, staramy się odpowiednio przeszkolić osoby, które będą docelowo nimi administrować. Dzięki temu unikamy przekonania, że projektanci „stworzyli systemy pod siebie, a nie dla pracowników” – bo przecież znów panuje chaos, a użytkownicy znów się frustrują (nawet bardziej niż wcześniej, bo wcześniej byli już prawdopodobnie przyzwyczajeni do poprzednich systemów i ich wad).
Po wdrożeniu niezbędne są szkolenia wewnętrzne, ale też dobre praktyki i wytyczne w zakresie chociażby tworzenia nowych elementów systemu. Przykładowo, aby stworzyć nową sekcję informacyjną w intranecie, warto wykorzystywać stały, opracowany wcześniej szablon, który posiada ustaloną kolorystykę, wzory i rozmiary fontów, wytyczne co do przycisków. Jeśli Twoja organizacja posiada design system, cała komunikacja wizualna powinna być przygotowana w oparciu o ten właśnie zestaw zasad. Dzięki temu zachowasz spójność w każdym z kanałów komunikacji.
Podsumowanie
Ostatecznie o sukcesie wdrożenia digital workplace można mówić wtedy, gdy widzimy, że pracownicy faktycznie z niego korzystają, a ich doświadczenia związane z systemami są dobre – zarówno, gdy są użytkownikami, jak i twórcami czy administratorami treści. Nowe sekcje, tworzone już przez pracowników, a nie projektantów, powinny być więc spójne z resztą systemu, a nawigacja pomiędzy częściami serwisu pozostać intuicyjna.
Jeśli traktujemy komunikację i wymianę wiedzy w firmie jako proces, tak też powinniśmy podchodzić do tworzenia systemów, które je wspierają. Aby zaprojektować i wdrożyć skuteczne, a zarazem przyjazne i lubiane przez użytkowników cyfrowe miejsce pracy, warto więc dobrze zaplanować taki proces. Poniżej podsumowanie i kroki, które należy wziąć pod uwagę.
Checklista procesowego podejścia do wdrożenia przyjaznego digital workplace:
Przekonanie a wiedza:
- Analizuj i badaj, najlepiej jak najbliżej finalnego odbiorcy.
- Nie opieraj się tylko na analizach ilościowych, to tylko część obrazu.
- Mapuj „dzień pracownika” jako specyficzny rodzaj Customer Journey – Employee Journey.
- Identyfikuj osoby odpowiedzialne za późniejszą administrację i angażuj je od momentu startu projektu.
Centralizacja a decentralizacja:
- Myśl globalnie o organizacji, ale projektuj traktując „najmniejszą jednostkę terenową”, jako wyznacznik.
- Projektuj z myślą o burzeniu silosów, tak geograficznych, jak i organizacyjnych.
- Komunikuj „globalne” i „lokalne” na równi.
My i oni:
- Angażuj w proces inwentaryzacji i przenoszenia treści.
- Wykorzystaj projekt do „zrobienia porządków” we wszystkich wykorzystywanych w codziennej pracy narzędziach.
- Przygotuj firmę do przejęcia intranetu i innych nowych narzędzi oraz ich wykorzystania.
