Human factor czyli czynnik ludzki a transformacja cyfrowa. Jakie są mentalne bariery?

Zbadaliśmy i przeprojektowaliśmy internetowy portal do zamówień hurtowych dla klientów biznesowych Kanlux (B2B). Testy, wywiady, warsztaty i mnóstwo zupełnie nowych dla Klienta insightów to efekt naszej wspólnej, dwumiesięcznej pracy.

Dlaczego zatem ludzie nie angażują się w te procesy tak, jakby chcieli tego zarządzający? Co stoi na przeszkodzie, żeby w firmie dokonywała się zmiana procesów i systemów na coraz lepsze i efektywniejsze? Co sprawia, że pojawiają się w tym obszarze złe decyzje albo podejmowane są z późno? Dlaczego duża część strategicznych projektów kończy się porażką? Odpowiedzi poszukamy w zakamarkach ludzkiej natury, która – choć cyfrowy świat pędzi w coraz szybszym tempie – zmienia się bardzo powoli, a kluczem do niej mogą okazać się ludzkie emocje i motywacje.

Cyfrowa transformacja, czyli właściwie co?

Zacznijmy od samego pojęcia transformacji cyfrowej. Digital transformation to hasło odmieniane dzisiaj przez wszystkie przypadki i po setki razy wypowiadane na konferencjach i drukowane na łamach branżowej prasy. Robi zawrotną karierę i staje się na naszych oczach nowym Dotcomem, Web 2.0 czy IoT. Nie ulega wątpliwości, że na naszych oczach trwa w najlepsze rewolucja, która wymusza fundamentalne zmiany w działaniu wszystkich organizacji.

Planujesz strategię cyfryzacji procesów w organizacji?

Firmy muszą dostosowywać się do zmieniających się warunków, adaptować do nowych trendów i umiejętnie wykorzystywać pojawiające się możliwości technologiczne. Jeśli tego nie zrobią, będą znikać z rynku w tempie jeszcze szybszym niż działo się to dotychczas z firmami pozostającymi w stagnacji.

Transformacja ta dotyka w zasadzie wszystkich obszarów działania organizacji, ale na wysokim poziomie polega ona przede wszystkim na:

  • wdrażaniu i stosowaniu nowoczesnych systemów cyfrowych w sposób kompleksowy,
  • dostosowywanie procesów wewnętrznych do obsługi cyfrowej,
  • efektywnej pracy z danymi,
  • osiąganiu gotowości do automatyzacji,
  • integrowaniu operacyjnym różnych działów i zespołów,
  • ujednolicaniu obsługi klienta w wielu kanałach,
  • gotowości do działania w szybko zmieniającym się świecie – zdalnym i mobilnym.

Podsumowując, można zatem powiedzieć, że w transformacji tej chodzi o głęboką zmianę na poziomie organizacyjnym, która pozwala wykorzystać w pełni możliwości pojawiających się technologii.

Dlaczego firmy mają problem z digital transformation?

Na poziomie deklaracji wszyscy chcą dzisiaj realizować taką cyfrową transformację i rozumieją jej nieuchronność. Wyniki ankiet przeprowadzanych wśród kadry zarządzającej pokazują wyraźny trend i w zasadzie nie spotyka się już managerów, którzy by nie podpisywali się pod sformułowaniem, że skuteczna transformacja cyfrowa jest kluczowa dla przetrwania firmy.

Jak to jednak wygląda w praktyce? Dużo mniej jednoznacznie, co wielu pracowników zna zapewne ze swojego doświadczenia. Wiele firm tkwi w zastoju i podejmuje działania pozorne. Widzimy transformację w formie szminkowania czyli działania powierzchowne, zorientowane na wewnętrzny PR w firmie. Często też cyfryzuje się metodą “szybkie rączki” – zatrudnionych zostaje coraz więcej pracowników, spędzających czas przed coraz większą liczbą komputerów, do których wprowadzają coraz szybciej coraz większą ilość danych. Nie jest to jednak zmiana jakościowa, a ilościowa i jako taką uważać ją można za dość powierzchowną. Działania strategiczne, które mogą i powinny organizację przenicować, często odwleka się, a pretekstem jest brak dojrzałych procesów albo brak wystarczającej efektywności operacyjnej.

W obu przypadkach jest to jednak błędne koło, bo jeśli firma działa z trudem ze względu na nieefektywne zarządzanie, z trudem będzie też zmieniać się i dojrzewać, aby przygotować pod transformację lepszy grunt. W rezultacie prowadzi się działania na jałowym biegu, gdy tymczasem rynek wokół i konkurenci prują do przodu. Słowem, lepszego momentu na rozpoczęcie prawdziwej transformacji nie będzie.

Bariery cyfrowej transformacji pojawiają się też w głowach

Nikt oczywiście nie twierdzi, że przestawienie funkcjonującej firmy – szczególnie dużej – na inny tor, jest łatwym zadaniem. Wręcz przeciwnie – bardzo wielu firmom nie udaje się to pomimo podejmowanych stale prób. Cyfrowa transformacja jest uwago- i zasobożerna oraz wymaga kompetencji i czasu. Z doświadczenia znany jest wszystkim specjalistom cały katalog barier, które ten proces utrudniają.

Pośród nich wymieniać można chociażby:

  • brak wizji i strategii zmian,
  • brak koordynacji,
  • brak pieniędzy,
  • brak personelu,
  • brak kompetencji i wiedzy,
  • brak procedur, które można automatyzować,
  • brak zarządzania i przetwarzania danych.

Poza tymi dobrze znanymi jest też jedna, o której na co dzień nie mówi się tak często. Tworząc i wdrażając strategię cyfrowej zmiany pomija się jeden bardzo ważny jej aspekt – to, co dzieje się w umysłach pracowników oraz zarządzających. A szczególnym psychologicznym aspektem są tutaj emocje i motywacje, o których – o ile orientujemy się na podstawie setek zrealizowanych projektów, w zasadzie się nie mówi. A przynajmniej nie mówi się oficjalnie.

Mentalne bariery cyfrowej transformacji

Czynniki te – często trudne do uchwycenia i zmierzenia – nierzadko spowalniają zmiany albo powodują, że są one wprowadzane nieefektywnie. Bez odpowiedniej wiedzy na temat poznawczego i emocjonalnego funkcjonowania człowieka, bez zrozumienia jak pracują i czego potrzebują zespoły działające w różnych obszarach biznesowych i bez emocjonalnego wsparcia na najwyższym szczeblu cyfrowa zmiana jest bardzo trudna, o ile w ogóle niemożliwa do przeprowadzenia.

Mentalne bariery – skąd się biorą?

O co zatem chodzi z tymi emocjami? Przecież cyfrowa transformacja to nie dramat Szekspira? Zaryzykuję jednak twierdzenie, że emocje odgrywają w niej nie mniej istotną rolę, a przy tym są bardzo niedoceniane. Ten obszar wiedzy o człowieku nadal ma wiele niewyjaśnionych wątków. Naukowcy zgadzają się jednak co do tego, że emocje występują powszechnie niezależnie od kultury czy wieku i mają ogromny – chociaż często nieuświadamiany – wpływ na nasze zachowanie.

Jeśli zdamy sobie sprawę, że firmy są w istocie organizacjami tworzonymi przez wielu aktorów – od zarządów do szeregowych specjalistów, to nie można nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że pośrednio na to jak działają firmy, wpływają emocje przeżywane przez członków zespołu i zarząd organizacji. I podobnie jak w życiu osobistym, tak w firmach często ich wpływ jest nieuświadamiany. Emocje te wpływają też na sposób w jaki przebiega cyfrowa transformacja, albo też, jak nie przebiega, bo odgrywają one istotną rolę przy pojawianiu się mentalnych barier.

Strach, smutek, zaskoczenie i… zadowolenie

Naturalną reakcją na trudną sytuację, często interpretowaną jako zagrożenie, jest strach. W przypadku niepowodzenia pojawia się smutek. W sytuacji, na którą nie byliśmy przygotowani pojawia się zaskoczenie, które może mieć komponenty pozytywne lub negatywne. Ponieważ życie firmowe nie jest wyjątkiem dla naszej psychiki, emocje te występują w wielu typowych sytuacjach, które pojawiają się w firmach. Radość przeżywamy często z zespołami wspólnie, podczas gdy smutek czy strach wolą samotność lub zacisze gabinetów terapeutów. Wróćmy jednak do sytuacji związanych z cyfrowymi zmianami w firmach.

Jedną z pojawiających się reakcji jest na przykład strach przed automatyzacją, a ściślej rzecz biorąc przed utratą pracy na rzecz sztucznej inteligencji i robotów. Trudno przewidzieć kiedy dokładnie – jako gatunek – staniemy się bezużyteczni, ale na pewno nie będzie to tak szybko, jak wieszczą najbardziej pesymistyczne dla nas prognozy, więc ten strach jest raczej mało uzasadniony, ale jako emocja bardzo realny. Emocje nie zawsze zresztą muszą wynikać z obiektywnych czynników – wystarczy, że pojawia się przekonanie o jakimś zagrożeniu, a emocja pojawia się automatycznie, zaburzając przy tym możliwość trzeźwiej oceny sytuacji. Nie dziwi zatem, że w sytuacji spodziewanej utraty pracy ludzie będą niechętnie współpracować przy projekcie wdrożenia systemu, który być może przyczyni się to tego, że połowa z nich straci pracę w wyniku przeprowadzanej automatyzacji.

Niektóre projekty nie wywołują jednak tak jednoznacznie strachu przed efektami wdrożenia. Często wiążą się wręcz z nadzieją na zmianę. Kiedy jednak pojawia się chęć działania, często kolejną blokadą jest lęk przed porażką. Szczególnie silnie występuje organizacjach, które premiują bardziej asekuracyjne podejście i nie zachęcają do eksperymentów. Jeżeli pracownicy zaangażowani w projekty, które nie wypaliły, są zwalniani albo odsuwani na mniej interesujące stanowiska, jest oczywiste, że trudniej będzie znaleźć ochotników, którzy podejmą się projektów transformacyjnych (często bardzo trudnych). Pojawi się w takich sytuacjach prokrastynacja, szukanie wymówek czy ukryta dywersja.

W wielu przypadkach udaje się jednak i tę barierę przełamać i zacząć działać, ale… projekt nie wychodzi. Rodzi to, co zrozumiałe smutek, rozczarowanie, strach przed skutkami porażki. W przypadku braku konsekwencji zarządzających w kontynuowaniu strategii, braku rzetelnego zbadania przyczyn porażki i zbyt szybkiej rezygnacji z wdrażania zmian, może po pewnym czasie dojść do stanu permanentnego zwątpienia. “U nas się nie da” to obserwowane w firmach głęboko zakorzenione przekonanie, że bez względu na to, co chce się zrobić, inicjatywa ta prawdopodobnie skazana jest na porażkę i jedynym rozwiązaniem jest tkwić w status quo. Brak nadziei, smutek i apatia.

Takie przekonanie – gdy już się pojawiło – jest bardzo trudne do przezwyciężenia. Wymaga fundamentalnej zmiany myślenia, ogromnego wysiłku i przykładu ze strony zarządzających albo też zaangażowania „świeżej krwi” w postaci naiwnych rebeliantów, którzy przyjdą i coś zrobią, nie wiedząc o tym, że podobno się miało nie udać.

Na koniec tej listy jedna z moich „ulubionych” barier, co więcej trudna do wykrycia, bo skryta za fasadą rzetelności i dobrych intencji. Chodzi o sytuację odwlekania działania i trwania w permanentnym stadium analizy i projektowania przy jednoczesnym odwlekaniu rozpoczęcia realizacji projektu. Wynika ona z przekonania, że zespół zbudować musi wiekopomną katedrę, a każdy mniej okazały i niedoskonały efekt będzie całkowitą porażką. Przekonanie to sprawia, że wszyscy skupiają się na tworzeniu wizji, ale nikt nie pokusi się o wkopanie kamienia węgielnego z obawy, że zrobiłby to w złym miejscu. Tymczasem po kilku latach projekt jest już zdezaktualizowany bo nikt już nie potrzebuje gotyckich katedr – świat poszedł do przodu, zmieniły się mody i technologie.

Żródła przekonania o konieczności perfekcyjnej realizacji projektu – przedłużanie fazy badawczej i analitycznej
Paradoksalnie, pozytywne emocje też mogą stanowić barierę dla postępu. Przy dużym samozadowoleniu wynikającym z dobrej aktualnej kondycji biznesowej firmy, motywacja do zmiany nie jest zbyt silna. Chwilowy sukces może sprawić, że firmy osiadają na laurach i tkwią w złudnym poczuciu, że ich pozycja rynkowa jest niezagrożona. Unikają też czasem – być może przez wyparcie lub obawę – krytycznego spojrzenia na swoje wnętrze, co nie sprzyja wprowadzaniu potrzebnych zmian.

To tylko kilka przykładów pojawiających się w projektach emocji, ale wystarczających do tego, żeby znacznie spowolnić procesy w firmach. Kluczowe pytanie brzmi oczywiście: jak sobie z nimi radzić. Zanim jednak wskażę na kilka sposób świadomego zarządzania emocjami, pozwolę sobie jeszcze sięgnąć do pojęcia motywacji, które jest drugą stroną medalu naszego psychicznego funkcjonowania.

Motywacja, czyli dlaczego robimy to, co robimy

Przyczyną naszego działania jest zawsze jakaś motywacja. Ludzie robią to co robią, bo chcą albo muszą. Emocje określają nasz stosunek do danego przedmiotu lub wartości, a motywacje definiują przedmiot, do którego dążymy lub którego unikamy.

Chodzimy do pracy, bo potrzebujemy pieniędzy, oczekujemy awansu i uznania, ale też – miejmy nadzieję – dlatego, że sprawia nam to satysfakcję, podnosi nasze poczucie kompetencji i pomaga realizować się. Warto wspomnieć tutaj o dwóch bardzo ciekawych aspektach, które mogą pomóc zrozumieć funkcjonowanie ludzi w dobie przemian.

Pierwszym z nich jest źródło motywacji – może być ono zewnętrzne lub wewnętrzne. To pierwsze to na przykład pochwały, pieniądze czy spodziewana nagana lub zwolnienie. Motywacja taka oczywiście działa, ale jest znacznie mniej silna niż drugi rodzaj motywacji, czyli motywacja wewnętrzna, mająca swoje źródło w wartościach, czy przekonaniach. Może to być na przykład dążenie do osiągnięcia wysokiej kompetencji w danej dziedzinie i byciu w niej ekspertem. Albo przekonanie, że wykonywana praca przekłada się na lepsze funkcjonowanie otoczenia i przydaje się innym ludziom. Oprócz źródła motywacja ma też kierunek – rzecz jest tutaj stosunkowo prosta i mówimy albo o dążeniu do jakiegoś celu albo o jego unikaniu.

I tutaj wracamy do sytuacji firmowej. Bez zrozumienia tego, co daną osobę motywuje w kontekście jej osobistego życia, zespołu czy całej firmy, bardzo trudno będzie wciągnąć ja do skutecznego działania w trudnych projektach. Nie ma niestety tutaj prostych rozwiązań i jest to jeden z tych aspektów zarządzania, który odróżnia dobrych od przeciętnych liderów, czyli rozumienie ludzi, dobieranie ich w taki sposób, żeby czuli, że realizują się w tym co robią i czują motywację do działania.

Kluczowe czynniki, które wchodzą tutaj w grę w zasadzie niezależnie od osoby to poczucie sensu działania, przekonanie o własnych kompetencjach, poczucie autonomii i poczucie bezpieczeństwa oraz rozumienie zasad, na jakich funkcjonuje otoczenie i umiejętność przewidywania. Dodatkowo niebagatelną rolę odgrywają też wartości – i te oficjalnie komunikowane i te, które faktycznie stanowią podstawę działania organizacji, co czasem nie idzie w parze.

Upraszczając, można powiedzieć, że zarządzający stają przed wyborem. Albo sprawią, że członkowie zespołów znajdą we wdrażaniu strategii cyfrowej sens, poczują się osobiście za ten proces odpowiedzialni, będą mieli przekonanie, że mają wiedzę i kompetencje, żeby nim się zająć oraz będą czuli satysfakcję z realizacji kolejnych wyzwań, albo będzie trzeba zapłacić im bardzo dużo pieniędzy albo zagrozić surowymi sankcjami w przypadku odniesienia porażki, żeby ten proces posuwał się do przodu. A i tak szanse na sukces będą znacznie mniejsze niż gdyby niosła ich pozytywna i wewnętrzna motywacja. Badacze motywacji bowiem w zasadzie zgodni są co do tego, że motywacja wewnętrzna i nakierowana na dążenie do realizacji celu jest znacznie silniejsza, niż zewnętrzna i zorientowana na unikanie kar. Dlatego zrozumienie dążeń członków zespołu, ich osobistej perspektywy, zainteresowań i potrzeb jest kluczowe w zarządzaniu zespołem.

Na temat mentalnych barier w transformacji cyfrowej (ilustrując to zagadnienie wieloma przykładami) mówiłem też podczas wystąpienia na Kongresie MIT Sloan Management Review Polska.

Wspólnie, transparentnie i rozmawiając

Co zatem liderzy powinni robić, aby radzić sobie z barierami mającymi źródło w emocjach i motywacjach członków zespołu?

  • Po pierwsze, zacząć od badań (tu zachęcam do lektury naszego przewodnika „Jak badać potrzeby pracowników?”). Zarówno rozmów, jak i obserwacji, żeby zrozumieć, gdzie pojawiają się problemy, szanse i największe wyzwania. W wielu projektach obserwujemy brak wykorzystania wiedzy i doświadczenia ludzie na pierwszej linii działań – pracownicy działu obsługi klienta, handlowcy, asystenci, robotnicy przy linii produkcyjnej wiedzą naprawdę bardzo dużo na temat działania firmy od podszewki. Przeprowadzenie rzetelnych wywiadów pogłębionych i badań etnograficznych da nam nie tylko wiedzę, ale też sprawi, że zdobędziemy sojuszników, bo…
  • Po drugie, proces ten prowadzić wspólnie. Przyniesione w teczce rozwiązanie przekazane do wdrożenia bez konsultacji z zespołem z pewnością spotka się z większy oporem. Ludzie nie odnajdą w nim sensu, nie będą czuli się za nie odpowiedzialni. Z perspektywy osobistej będzie też brak poczucia wpływu i autonomii.
    Transformacja odgórna – zarządzający narzucają rozwiązania nie konsultowane z zespołem, który reaguje na nie złością.
  • Po trzecie, powinno się wyjaśniać zmiany, ich przyczyny i procesy czyli fundamentalna jest odpowiednia komunikacji. Jest to kluczowe dla zrozumienia, a zrozumienie i przewidywalność daje poczucie bezpieczeństwa. Najlepsza komunikacja zaś to nie przemawianie, ale rozmowa.
  • Po czwarte, szczególnie w trudnych czasach, potrzebne jest mądre i zdecydowane przywództwo. Świadomość, że kapitan jest na mostku, wie, gdzie płyniemy i nie zmienia co chwilę kursu, podnosi poczucie bezpieczeństwa i sprawia, że łatwiej skoordynować wysiłki całego zespołu, który wie, co ma robić i rozumie, co się dzieje.

Działając zgodnie z tym wytycznymi możemy redukować strach przed zmianą i niepewność związaną z brakiem wpływu, budować poczucie autonomii i sensu, budować zaufanie, dawać upust rozczarowaniu, złości i smutkowi oraz oddziaływać w sposób świadomy i mądry na motywację. To zaś przekłada się w sposób bardzo silny na efektywność ludzi, zespołów i całych firm.

Cyfrową transformację zacznijmy od ludzi

Liczba i moc obliczeniowa serwerów, koszt licencji, szybkość łącza, struktura bazy danych i mikroserwisów – są to oczywiście bardzo istotne parametry, które musi brać pod uwagę firma chcąc nadążyć za technologicznymi zmianami i kluczowa sprawa dla osiągnięcia cyfrowej dojrzałości.  Często jednak tworząc i wdrażając strategię cyfrowej zmiany pomija się jeden bardzo ważny jej aspekt – pracowników – ich potrzeby, motywacje i emocje. A punktem wyjścia cyfrowej transformacji nie jest ani chmura, ani dane, ani komputery, ale zespół który mamy, i bez którego proces zmiany organizacji na pewno się nie powiedzie.

Potrzebujesz wsparcia w zaplanowaniu procesów cyfrowej transformacji?

Korzystamy z cookies. Dowiedz się więcej