Digital workplace - EDISONDA

Jak wygląda discovery sprint i dlaczego pomaga przełamać innowacyjny impas?

Na ścieżce tworzenia innowacyjnych produktów jest wiele wyzwań, a pierwsze z nich to moment przejścia od pomysłu i dyskusji, do działania. Wiele pomysłów wygląda bardzo dobrze na prezentacjach w salach konferencyjnych, ale rzadko wychodzi poza nie. Nigdy nie ma okazji przejść do fazy realizacji i zostać przetestowanych rynkowo. Realizując setki projektów, wypracowaliśmy jednak metodę, która pomaga zrobić skuteczny pierwszy krok przy tworzeniu produktów cyfrowych. To discovery sprint, który pozwala przełamać innowacyjny impas. 

Czym jest discovery sprint?

Discovery sprint to jedna z metodyk design thinking, czyli myślenia projektowego.  Pozwala odkryć kluczowe informacje, ryzyka i charakterystyki planowanego produktu lub usługi. To pierwszy i bardzo skuteczny kroku w procesie tworzenia produktów cyfrowych. Dzięki Discovery Sprint jesteśmy w stanie nie tylko lepiej zdefiniować, co ma zostać zaprojektowane, ale też przełamać opór organizacji, związany z przejściem od dyskusji do projektowania.

O samych barierach wspomnę jeszcze później, ale kluczowa wartość, którą nasi klienci widzą w tej metodzie to możliwość przeprowadzenia – stosunkowo niewielkim kosztem – eksperymentu biznesowego, doprecyzowania zakresu produktu oraz zadania sobie kluczowych pytań o sensowność pomysłu, jego wartość rynkową i realność wdrożenia.

Drugim bardzo docenianym rezultatem jest powstająca w trakcie sprintu koncepcja – namacalny rezultat, pozwalający uspójnić wyobrażenia, które każdy z decydentów ma na temat produktu. Dzięki niej można oceniać konkretne rozwiązanie zamiast rozmawiać o nieprecyzyjnej idei.

Istotnym rezultatem Discovery Sprintu jest też poznanie budżetu potrzebnego na realizację pomysłu. Oszacowanie tych nakładów to jeden z najczęściej wymienianych przez naszych klientów plusów sprintu.

Discovery sprint

Podsumowując, główne zalety Discovery Sprintu to:

  • Szybkość realizacji (2 tygodnie)
  • Niski koszt w stosunku do rezultatów
  • Doprecyzowany podstawowy zakres produktu
  • Zdefiniowane zagrożenia i szanse dla pomysłu
  • Prezentacja koncepcji gotowa na spotkania z interesariuszami i testowania

Design Sprint vs Discovery Sprint – czym się różnią?

W branży digital pojęcia mają tendencję do rozmywania się i obrastania w skojarzenia, które każdy interpretuje inaczej. Dlatego warto doprecyzować, jak rozumiemy te metodyki pracy warsztatowej.

Oba pojęcia odwołują się do zestawu podobnych działań realizowanych na wczesnym etapie rozwoju produktu. Różnica polega na długości trwania oraz oczekiwanych rezultatach.

Design Sprint to pięciodniowy proces projektowy składający się z całodniowych warsztatów, którego celem jest sprawdzenie czy dany pomysł na usprawnienie lub produkt ma sens. Ta metoda szybkiego prototypowania i testowania produktów cyfrowych została stworzona przez zespół Google Venture (czyli living lab Google’a).

Zasady i przebieg zostały bardzo dokładnie opisane w książce „Design sprint”.

W jego trakcie zespół doprecyzowuje pomysł, tworzy jego wstępny prototyp, bada go z potencjalnymi odbiorcami i wprowadza konieczne poprawki. Każdy dzień jest bardzo precyzyjnie zaplanowany i poświęcony na konkretne zadania.

Nasz zespół również prowadzi takie Design Sprinty, ale z doświadczenie wiemy, że zasady Design Sprintu, wymagające codziennych całodniowych spotkań przez pięć dni, nie są często możliwe do zrealizowania. Samo ustalenie dogodnego terminu dla całego zespołu trwa często wielokrotnie dłużej niż sam sprint.

Ponieważ nie zawsze jest to metoda pasująca do organizacji lub wręcz niemożliwa do przeprowadzenia, wypracowaliśmy na podstawie swoich doświadczeń, wariację na jej temat, którą nazywamy właśnie Discovery Sprintem.

Discovery Sprint trwa dłużej – 2 tygodnie – oraz nie zakłada weryfikacji badawczej. Daje w zamian lepszą i bardziej precyzyjną definicję produktu. Zmniejszenie presji czasowej, pozwala lepiej zgłębić temat i dostarczyć materiały lepszej jakości. Wymaga on także mniej czasu zespołu zamawiającego sprint.

Discovery Sprint

Dlaczego design sprint nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem?

Design Sprint jest metodologią bardzo skuteczną, ale ma też swoje wady, które sprawiają, że nie zawsze jest optymalnym rozwiązaniem.

Po pierwsze, wymaga bardzo dużego zaangażowania zespołu i niemało czasu – w założeniu cały zespół powinien pracować, w sposób nierozproszony, przez 5 dni roboczych.

Z naszego doświadczenia wiemy, że są to często dni przedłużone i wymagające realizacji nadgodzin – rzetelne przeprowadzenie sprintu potrafi być naprawdę wymagającym projektem. W wielu przypadkach jest to niewykonalne – osoby zaangażowane w projekt mają inne bieżące obowiązki, które nie pozwalają im oderwać się od aktualnych zadań na cały tydzień, zrezygnować z odpowiadania na wiadomości i pełnej koncentracji. W naszym podejściu dzielimy więc czas na zespołową pracę warsztatową i pracę projektową. Dzięki takiemu podejściu wymagane zaangażowanie ekspertów z organizacji jest znacznie mniejsze.

Po drugie, Design Sprint zakłada gotowość pracy metodami projektowymi, co wymaga wcześniejszego przygotowania i specyficznego podejścia. Takie podejście to więcej rysowania, interakcji i gotowości na niepewność i eksperyment, a mniej definiowania i dyskutowania założeń czy szukania odpowiednich argumentów czy budowania precyzyjnych modeli. Praca warsztatowa nie jest sztuką tajemną, ale osoby, które nie czują się dobrze w pracy zespołowej czy prototypowaniu, mogą czuć dyskomfort i nie rozumieć do końca, czego się od nich wymaga. Zaangażowanie zespołu nieprzygotowanego do pracy metodami design thinking, może być wręcz skrajnie nieskuteczne i powodować spadek efektywności całego procesu oraz frustrację uczestników warsztatu.

Po trzecie wreszcie, Design Sprint wymaga koordynacji i dużych przygotowań. Wszyscy członkowie zespołu muszą zsynchronizować swoje kalendarze, przygotować trzeba szablony do pracy, zrekrutować respondentów, którzy wezmą udział w badaniach konkretnego dnia, zapewnić dostęp do przestrzeni warsztatowej, oraz bardzo sprawnie cały proces moderować – w przeciwnym wypadku projekt może bardzo łatwo się posypać i być stratą czasu.

Design sprint może się doskonale sprawdzić w środowisku startupowym czy zespole skupionym wyłącznie na rozwoju innowacji, w którym pracują osoby z doświadczeniem wykorzystywania metod design thinking, gotowe na bardzo duże zaangażowanie i tempo pracy. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że w środowisku dużych organizacji jest to metoda bardzo wymagająca i trudna do przeprowadzenia zgodnie ze zdefiniowanymi zasadami. Dlatego też wypracowaliśmy alternatywę, która sprawdza się znacznie lepiej w dużych organizacjach.

Jak przebiega Discovery Sprint?

Discovery sprint EDISONDA

W naszym ujęciu, modelowy Discovery Sprint trwa 2 tygodnie oraz wymaga co najmniej 1 tygodnia na przygotowania.

Wszystko to dzieje się podczas warsztatów, gdzie spotykamy się wspólnie i korzystając z różnych metod najpierw dzielimy się pomysłami, aby następnie wyłonić najlepsze pomysły i stworzyć prototyp.

Tydzień przygotowawczy

Na tydzień przed startem rozpoczynamy przygotowania. Żeby sprawnie przeprowadzić sprint:

  • zajmujemy się aspektami logistycznymi,
  • zbieramy wiedzę o branży (aby nie omawiać oczywistości i tracić czasu ekspertów),
  • budujemy odpowiedni słownik pojęć, poznając żargon branżowy,
  • prowadzimy wstępny benchmark konkurencyjnych rozwiązań,
  • realizujemy pobieżny audyt UX konkurencji,
  • prowadzimy wywiady z decydentami, żeby poznać ich perspektywę.

1 tydzień – odkrywanie potrzeb i definiowanie produktu

Pierwszego dnia przeprowadzamy warsztat business design trwający ok. 4 godzin. W trakcie warsztatu:

  • analizujemy kluczowe cele biznesowe
  • opisujemy ekosystem produktów powiązanych
  • definiujemy ścieżkę odbiorców
  • analizujemy grupy odbiorców
  • przygotowujemy wstępne persony.

Dzięki dobrze opracowanej i przetestowanej strukturze warsztatu, jesteśmy w stanie zebrać wszystkie kluczowe informacje, które następnie są porządkowane i dopracowywane.

W trakcie pierwszego tygodnia potrzebny jest też dostęp do eksperta dziedzinowego, który będzie w stanie odpowiedzieć na pytania pojawiające się w trakcie dalszej analizy. Piątego dnia przeprowadzamy warsztat weryfikujący założenia. Prezentowane i analizowane są wszystkie przygotowane dokumenty i artefakty. Warsztat trwa ok. 2-4 godzin, w zależności od złożoności produktu i jego kontekstu. W trakcie tego warsztatu wybieramy też ekrany i funkcje, które będą projektowane w drugim tygodniu.

2 tydzień – koncepcja

Drugi tydzień przeznaczamy na opracowanie koncepcji. Projektanci wykorzystują zebraną wiedzę, pogłębiają rozumienie problemu, który produkt ma rozwiązać, tworzą szkice, a następnie makiety i gotowe projekty. W przypadku, gdy w organizacji wdrożony jest design system, projekt opracowywany jest w oparciu o to narzędzie.

Ostatni dzień sprintu przeznaczony jest na prezentację koncepcji przed zespołem. Koncepcja jest omawiana w szczegółach i weryfikowana pod kątem założeń biznesowych i kompletności oraz poprawności użycia pojęć. Zbieramy też feedback dotyczący całego procesu.

Prezentacja dla decydentów

Po wprowadzeniu poprawek do projektu, business designer przygotowuje prezentację podsumowującą, która może być zaprezentowana zarządowi lub innym sponsorom projektu i służyć też jako pitch deck.

Poniżej znajduje się standardowy harmonogram Discovery Sprintu

Discovery Sprint - EDISONDA

Jak przygotować Discovery Sprint?

Żeby efektywnie wykorzystać czas i energię zespołu, warto poświęcić czas na odpowiednie zaplanowanie szczegółów i przygotowania. Kierujący projektem jest odpowiedzialny za przygotowanie wszystkich kluczowych aspektów sprintu w tym przejrzystą komunikację ze wszystkimi zaangażowanymi w proces.

Rolą moderatora jest upewnienie się, że wszystkie obszary zostaną dobrze przygotowane, a należą do nich:

1. Zrozumienie celu biznesowego i kontekstu organizacji

Nasz zespół przychodzi najczęściej do organizacji z zewnątrz, w związku z czym musimy zapoznać się z jej strukturą organizacyjną, modelem biznesowym i podstawowymi produktami. Przed rozpoczęciem sprintu przesyłamy też ankietę dotyczącą tematu sprintu – chcemy mieć pewność, że uczestnicy warsztatu dobrze rozumieją cel biznesowy produktu, który chcą zbudować.

2. Komunikacja z zespołem produktowym i decydentami

Równie ważnym aspektem jest też wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym procesu i celu sprintu. Tłumacząc dokładnie co, dlaczego i w jakiej kolejności chcemy zrobić, podnosimy świadomość wszystkich uczestników. Dzięki temu znają cel projektu i wiedzą, czego mogą się spodziewać przez najbliższe dni. Wyjaśniamy też, co i w jakiej formie otrzymają po zakończeniu sprintu.

3. Zebranie materiałów

Prosimy zespół projektowy o udostępnienie opisów, briefów, wyników badań czy prezentacji opisujących pomysł biznesowy. Moderator zdobywa informacje o branży i upewnia się, że pomysł został już wstępnie omówiony w wewnętrznym gronie. Chcemy też mieć pewność, że znane są grupy odbiorców produktu i uczestnicy sprintu mają wiedzę na temat ich potrzeb, zebranych w trakcie badań eksploracyjnych. Prosimy też o udostępnienie materiałów dotyczących brandingu i dostępu do design systemu, jeśli został wdrożony w organizacji (co znacznie przyspiesza prace nad produktem).

4. Zebranie odpowiedzi na pytania produktowe

Aby pogłębić świadomość uczestników, prosimy o odpowiedź na kluczowe z punktu widzenia produktu pytania:

 

  1. Co dokładnie chcesz zbudować?
  2. W jakim celu chcesz zbudować tę aplikację?
  3. Jaki dokładnie problem będzie ona rozwiązywać?
  4. Kto będzie pierwszymi 10 klientami/użytkownikami tego produktu?
  5. Jakie są konkurencyjne rozwiązania na rynku?
  6. Jak produkt wpłynie na Twoją organizację? W których obszarach?
  7. Skąd wiesz, że to jest to, czego potrzebują odbiorcy?

5. Dopracowanie przebiegu i ustalenie terminów oraz zadbanie o logistykę

Z doświadczenia wiemy, że sprint należy zaplanować ze sporym wyprzedzeniem, żeby zgrać kalendarze wszystkich potrzebnych uczestników. Pamiętamy też o rezerwacji właściwej przestrzeni – wirtualnej (odpowiednio przygotowane tablice interaktywne w Figjam czy Muralu) lub fizycznej. W przypadku zespołów, które nigdy nie pracowały z użyciem tych narzędzi warto wcześniej poprosić o przetestowanie dostępów i wykonanie kilku prostych zadań, aby oswoić uczestników z tymi programami.

6. Przygotowanie agendy warsztatu początkowego – transferu wiedzy

Wstępny warsztat business design ma stosunkowo standardową strukturę, ale wymaga ona dostosowania w zależności od ilości i jakości materiałów, które przedstawił zespół, wielkości zespołu, rodzaju i skomplikowania produktu, zatem należy się upewnić, że wszystkie zagadnienia zostaną odpowiednio omówione.

Jaki zespół zaangażować do sprintu?

Wielkość i skład zespołu w dużej mierze determinują czy osiągnięty zostanie cel sprintu. Zbyt mały zespół lub brak kluczowego eksperta albo decydenta zakłóci cały proces, bo brak będzie wiedzy biznesowej. Z kolei zespół zbyt duży spowolni prace, bo utrudni logistykę i spowoduje znacznie więcej dyskusji.

Dlatego też warto odpowiednio dobrać uczestników – zadbać o to, żeby wzięli w nim udział wszyscy kluczowi uczestnicy projektu, ale nikt ponad grono, które jest konieczne. Nie warto zatem na siłę zapraszać większej grupy „na wszelki wypadek”. Zakłóci to przebieg sprintu, a uczestnicy, którzy nie będą zaangażowani, postrzegać będą udział w sprincie jako stratę czasu.  

Idealny zespół do przeprowadzenia discovery sprintu składa się z:

Moderatora/ki – business designera/rki / analityka/czki – jest to osoba moderująca sprint, prowadząca analizę i zbierająca kluczowe informacje o odbiorcach i organizacji

Projektanta/tki UX (czasem łączącego rolę business designera) – kluczowa rola w trakcie powstawania koncepcji – prototypu 5 ekranów

Projektanta/tki graficznego (jeśli opracowywana ma być gotowa koncepcja graficzna) – jest to osoba, która zadba o ostateczny kształt koncepcji powstającej w trakcie sprintu

Product ownera – jest to lider/ka projektu i osoba odpowiadająca za jego sukces biznesowy, decydująca o kierunku rozwoju i funkcjach planowanego rozwiązania

Specjalistów/tek branżowych/pomysłodawców (najlepiej rozumiejących różne konteksty biznesowe) – są to kluczowe osoby merytoryczne, które dobrze rozumieją rynek, potrzeby klientów oraz potrzeby biznesowe organizacji

Decydenta/tki – osoba, która sponsoruje projekt – uczestnictwo takiej osoby jest opcjonalne, ale bardzo rekomendowane.

Analizując historię przeprowadzonych sprintów dochodzimy do wniosku że, najlepszym rozwiązaniem po stronie organizacji weryfikującej swój pomysł, jest zespół specjalistyczny liczący 2-4 osób. Taka grupa pozwala zebrać różne doświadczenia, ale z drugiej strony nie spowalnia prac i nie powoduje zbyt wielu dyskusji. Praca z jednym ekspertem jest jak najbardziej możliwa, ale nie ma wtedy okazji do konfrontacji różnych wizji produktu i wymiany wiedzy.

Moderacja i wymagane doświadczenie

Efektywny sprint wymaga bardzo dobrej moderacji i struktury. Żeby skutecznie i sprawnie przeprowadzić taki proces, należy dobrze rozumieć biznes, metodyki design thinking oraz mechanizmy pracy grupowej. Wymaga to interdyscyplinarnego podejścia i sporego doświadczenia w procesach biznesowych.  

Istotną kompetencją jest umiejętność przełożenia zagadnień biznesowych na projekt. Opracowanie go wymaga doświadczonych praktyków, którzy po zrozumieniu potrzeb i kontekstu, opracują użyteczne i zrozumiałe narzędzie.

Jako moderatorzy jesteśmy przewodnikami, którzy prowadzą zespół przez kolejne ćwiczenia. Naszym zadaniem jest zrozumieć pomysł, przeanalizować szanse i zagrożenia oraz stworzyć prototyp, który pokaże jak dane rozwiązanie może wyglądać i działać.

Dlaczego warto przeprowadzić discovery sprint?

Discovery sprint jest, w naszym przekonaniu, najlepszym sposobem, żeby przejść od rozmów do działania i przełamać innowacyjny impas. Jest to metoda, pozwalająca połączyć potencjał zespołu projektowego umiejącego opracować koncepcję, i ekspertów branżowych, którzy znają rynek i potrzeby klientów.

Discovery sprint ma dużą wartość ze względu na co najmniej kilka aspektów.

Wymaga konkretnych rozwiązań – metodyka ta wymaga odpowiedzi na ustrukturyzowane pytania i zmusza do stworzenia prototypu – namacalnego rezultatu prac, który można pokazać wielu odbiorcom i zebrać ich opinie.

Przynosi namacalne rezultaty – efektem pracy jest precyzyjny opis wymagań i funkcji planowanego systemu oraz koncepcja, która pozwoli zwizualizować pomysł.

Optymalnie łączy wykorzystanie wiedzy branżowej i kompetencji projektowych – optymalne pomysły wychodzą od specjalistów, którzy świetnie znają swoją branże i jej problemy. Natomiast rzadko są to osoby, które potrafią zaprojektować system informatyczny czy aplikację, która dany problem rozwiąże. Połączenie wiedzy eksperckiej z kompetencjami projektantów pozwala optymalnie wykorzystać potencjał obu grup.

Ma ustrukturyzowany proces – organizacje, które zatrudniają inteligentnych ludzi, są doskonałym miejscem do prowadzenia niekończących się dyskusji i szukania różnego rodzaju argumentów. Jeśli nie narzuci się takiemu procesowi ram, będzie on trwał miesiącami i nie doprowadzi do konkretnych rezultatów. Dlatego oprócz lidera, który będzie odpowiedzialny za postęp prac, potrzebna jest też odpowiednia moderacja i struktura, wyznaczająca ramy czasowe i cele do osiągnięcia.

Jest testem biznesowym produktu – żeby sprawdzić, jak produkt będzie odbierany przez klientów, trzeba go im pokazać. Nie ma innej, skutecznej drogi na skróty. Dlatego też proces, w trakcie którego powstaje koncepcja oraz opisuje się konkretne scenariusze korzystania z aplikacji, odpowiada na potrzebę testu. Samo badanie nie jest częścią sprintu, który prowadzimy, ale rekomendujemy, żeby następowało zaraz po nim.

Pomaga przełamać innowacyjny impas – duże organizacje nie zawsze dobrze radzą sobie z opracowywaniem innowacji (dlatego często tworzą specjalne jednostki, które mają przejmować z rynku innowacyjne produkty). Sprint jest metodyką dopasowaną do kontekstu korporacyjnego i pozwala wyjść z błędnego koła obawy przed ryzykowaniem i realizowaniem projektów, które nie gwarantują krótkoterminowego zwrotu z inwestycji.

Dzięki takiemu podejściu, zamiast tracić pół roku na dyskusje i programowanie, możesz w 3 tygodnie sprawdzić każdy pomysł biznesowy.

Źródła innowacyjnego impasu. Bariery innowacji i jak discovery sprint pomaga je przełamać?

Pracując z dużymi organizacjami poznaliśmy doskonale inercję, która często w nich panuje. Częściowo wynika to ze skali organizacji, która wymusza wolniejszy przebieg procesów, ale częściowo jest to spowodowane standardami, które w nich panują.

Różnica w pracy nad produktami między zespołami w startupie na wczesnym etapie i korporacją, polega na całkowicie innej kulturze pracy i priorytetach. Duże organizacje w naturalny sposób na pierwszym miejscu stawiają stabilność i poczucie bezpieczeństwa, co powoduje, że znacznie trudniej wprowadzić do dyskusji innowacyjne, ale obarczone ryzykiem, przedsięwzięcia. A dodatkowo rozmowa o nich trwa znacznie, znacznie dłużej i wymaga zebrania wielu podpisów i zgód.

Discovery sprint, dzięki przemyślanej strukturze i ograniczeniom czasowym, pozwala odpowiedzieć na te wyzwania i poradzić sobie, przynajmniej częściowo, z trudnościami naturalnie występującymi w każdej dużej organizacji.

1. Teatr innowacji – to zjawisko, polegające na udawaniu przez organizację innowacyjności, w celu tworzenia dobrego wrażenia i samozadowolenia, przy jednoczesnym braku podejmowania faktycznych działań. Tworzone są strategie i uruchamiane programy innowacji, ale przejście do fazy realizacji pomysłów jest odwlekane i zastępowane długotrwałymi dyskusjami oraz szukaniem mitycznych business case’ów.

Digital workplace - EDISONDA

Rozwiązanie: Discovery sprint motywuje do działania i przejścia z poziomu abstrakcyjnych rozmów do konkretnych dyskusji o potrzebach rynkowych i sposobach odpowiadania na nie.

2. Abstrakcyjność rozmów – pomysły dobrze brzmią w rozmowach kuluarowych i wyglądają obiecująco jako slajdy na prezentacjach. Ale probierzem ich wartości jest rozmowa o konkretnych scenariuszach użycia i problemach, które produkt będzie rozwiązywał.

Rozwiązanie: Discovery sprint zmusza do działania i przejścia z poziomu abstrakcyjnych rozmów do konkretnych dyskusji o potrzebach rynkowych i sposobach odpowiadania na nie.

3. Brak decyzyjności – pomysłodawcy – wewnętrzni innowatorzy – najczęściej nie dysponują budżetem, który mogliby przeznaczyć na rozpoczęcie tworzenia produkt. Co więcej pomysłodawcy mogą czuć, że kadra zarządzająca nie rozumie wyzwań i potrzeb, które pojawiają się na rynku albo nie czuć presji zmiany. Większość innowacyjnych projektów nie udaje się lub zostaje wstrzymanych po drodze, a tylko niewielka część przynosi realne, ale często przełomowe, zmiany. W organizacjach, które unikają ryzyka, podjęcie decyzji o inwestycji w projekt z natury wysoce ryzykowny, trwa często bardzo długo.

Rozwiązanie: Dzięki stosunkowo niskiemu progowi wejścia, znacznie łatwiej jest podjąć decyzję o rozpoczęciu projektu małym krokiem. Nie wymaga to zadeklarowania budżetu na poziomie setek tysięcy złotych ani wielomiesięcznego zaangażowania. Jednocześnie, na podstawie wyników sprintu, znacznie łatwiej podjąć decyzję dotyczącą kontynuowania prac lub ich zawieszenia – przeprowadzona analiza pozwala ocenić ryzyka i potencjał produktu znacznie bardziej dokładnie.

4. Rozproszenie – nadmiar jednocześnie realizowanych projektów, nadmiar spotkań (nie zawsze potrzebnych) oraz oczekiwanie permanentnej dostępności, powoduje trudność w skupieniu się na priorytetach i brak przestrzeni na realizowanie dobrych pomysłów, które w przyszłości mogłyby pomóc zredukować nadmiar zadań.

Rozproszenie: Sprint wyznacza bardzo konkretne ramy czasowe i zmusza do skupienia. Jednocześnie ze względu na zaangażowanie zespołu zewnętrznego, eksperci nie muszą poświęcać bardzo dużo swojego czasu i zatrzymywać bieżących projektów i odkładać innych pilnych zadań. To jedna z najcenniejszych cech sprintu – plan i struktura wymuszają skupienie, dzięki czemu pomysł zostanie zrealizowany w konkretnym terminie.

5. Obawa przed podjęciem ryzyka – w organizacjach zachowawczych, często unika się podejmowania ryzykownych decyzji, a inwestycja w innowację jest zawsze obarczona ryzykiem. Procedury wymagają często oszacowania przychodów i skalkulowania zwrotu z inwestycji. Bardzo często na wczesnym etapie nie jest to możliwe albo po prostu oderwane od fundamentów.

Rozproszenie: Ryzyko realizacji sprintu jest znacznie niższe niż realizacji całego projektu, więc znacznie łatwiej przekonać organizację, że warto taki krok podjąć, bez skomplikowanej analizy zysków i strat.

6. Brak kwalifikacji i kompetencji w tworzeniu produktów – projektowanie i realizowanie produktów cyfrowych wymaga specyficznego zestawu kompetencji. Pomysłodawcy, którzy doskonale rozumieją potrzeby rynku nie wiedzą, jak się tworzy nowe produkty i nie mają kompetencji, żeby sami je stworzyć.

Rozwiązanie: Jeśli sprint prowadzą metodycznie przygotowani specjaliści, zespół nie musi mieć doświadczenia w metodach pracy design thinking. Wynajęty zespół projektantów jest w stanie przekuć wiedzę i pomysł w konkretne rozwiązanie, wykorzystując swoje doświadczenie i wiedzę z innych branż.

Inwestycja czasu i pieniędzy powinna wiązać się z obietnicą namacalnych efektów, które będzie można wykorzystać na kolejnych etapach rozwoju produktu.

Co jest rezultatem discovery sprintu?

W wyniku Discovery Sprintu powstają poniższe materiały (deliverables):

I. specyfikacja funkcjonalna i biznesowa

II. koncepcja (ekrany) produktu

III. prezentacja dla zarządu (executive summary)

I. Specyfikacja funkcjonalna i biznesowa. W ramach specyfikacji powstają:

Odpowiedzi na kluczowe pytania biznesowe – założenia i wizja produktu to uzasadnienie, dlaczego w ogóle warto inwestować w jego budowanie

Definicja grup odbiorców – kluczowa informacja w każdym procesie user centered design potrzebna do zrozumienia, kto będzie korzystał z tworzonego narzędzia

Persony – klasyczne narzędzie design thinking, pozwalające uruchomić empatię i lepiej przyjąć pespektywę odbiorcy produktu

Ścieżka korzystania z produktu – customer journey – to narzędzie pozwalające uchwycić korzystanie z produktu w perspektywie całego procesu

Obiekty biznesowe – model danych. Niektóre z nich są bardzo konkretne (pojazd, regał, spółka akcyjna), a niektóre bardziej abstrakcyjne (ocena roczna, certyfikat etc.). Definiując obiekty opisuje ich metadane oraz logiczne powiązania między nimi. Dzięki temu łatwiej jest stworzyć strukturę danych potrzebną przy projektowaniu bazy danych.

Role i ich uprawnienia – każdy system posiada odpowiednie dostępy dla różnych ról. Opisujemy te dostępy, co w efekcie daje prostą i zrozumiałą tabelę uprawnień użytkowników.

User stories lub job stories – opis funkcji systemu w postaci scenariuszy wykorzystania aplikacji, definiowany dla każdej z ról

Architektura informacji – diagram pokazujący podział na sekcje i kategorii, który pozwala na dalszym etapie zaprojektować nawigację

Lista modułów i ekranów produktu – opis głównych części, pozwalający przygotować katalog elementów, które będą wymagały zaprojektowania i oprogramowania

Tekst alternatywny

Schemat ekranów (tzw. screen flow) – diagram określający kolejne ekrany, przez które przechodzi użytkownik wykonując zadanie. Zadanie te wynikają bezpośrednio z opisanych user lub job stories są zatem niezbędnym elementem pełnej specyfikacji.

II. Koncepcja funkcjonalna i graficzna produktu

Ekrany projektowanego rozwiązania – zakładamy zazwyczaj, że powstanie 5-10 kluczowych widoków. Nasze doświadczenia pokazały że to optymalna liczba ekranów pozwalająca pokazać istotę produktu.

Jest ich na tyle mało, aby zdążyć je zaprojektować w krótkim czasie, a jednocześnie stworzyć projekt, który tłumaczy sedno pomysłu. Typowe systemy, nad którymi pracujemy składają się z dziesiątek, a czasem setek różnego typu ekranów, ale taka koncepcja to wystarczająco dużo, żeby pokazać strukturę nawigacji i kluczowe funkcje systemu w sposób pozwalający zrozumieć ideę biznesową i ocenić jej wartość.

III. Pomysł w pigułce – prezentacja dla zarządu (executive summary)

Kluczowe zagadnienia i koncepcja opracowane są w postaci prezentacji, która może zostać wykorzystana jako narzędzi komunikowania pomysłu wśród szerszego grona odbiorców.

Wartość biznesowa Discovery Sprintu

Specyfikacja pozwala doprecyzować zakres produktu – opisuje, co musi się znaleźć w zakresie, a co jest tylko dodatkiem. Taki opis pozwala zespołom deweloperskim przedstawić wstępne szacunki dotyczące kosztów wdrożenia.

Z kolei koncepcja jest kluczowa, żeby pokazać, jak narzędzie będzie wyglądać i co będzie robić. Ludzie różnią się poziomem kompetencji technicznych, rozeznaniem na rynku i możliwościami wyobrażania sobie rozwiązań cyfrowych, więc taka wizualizacja pozwala im zdecydowanie lepiej zrozumieć, co ma powstać w wyniku prac projektowych.

Najważniejsze jest dla nas to, żeby efekty były konkretne, namacalne i łatwe do wykorzystania. Dlatego kładziemy nacisk na opracowanie materiałów w sposób zrozumiały dla szerokiego grona odbiorców. Powstająca na koniec prezentacja w postaci executive summary jest jednocześnie pitch deckiem, który pomysłodawcy mogą wykorzystać do zdobycia budżetu na rozwój produktu.

Podsumowując, Discovery Sprint pozwala nam doprecyzować zakres produktu i zbudować jego podstawową wersję w postaci prototypu w zaledwie 3 tygodnie.

Zarażanie innowacyjnym podejściem

Prowadząc sesje odkrywania i definiowania produktów cyfrowych zauważyliśmy też bardzo istotną wartość związaną z promowaniem podejścia design thinking w organizacji. Pomijając już samą przyjemność dla uczestników, płynącą z nauki nowych metod i robienia czegoś po raz pierwszy, trudno pominąć fakt, że angażowanie pracowników różnych specjalności pozwala im złapać nową perspektywę.

Dzięki zaangażowaniu w proces projektowania, mogą zrozumieć kulisy projektowania i złapać bakcyla podejścia design thinking. Trudno zmierzyć ten aspekt, ale widzimy, że uczestnicy naszych sprintów błyskawicznie widzą wartość płynącą z projektowania i myślenia w kategoriach odbiorców. Dzięki udziałowi w sprincie, stają się awangardą oddolnej zmiany i innowacji w organizacji, nasiąkając myśleniem projektowym. Jest to zatem również sposób na szybki rozwój kompetencji projektowych zespołu i wprowadzania kultury innowacji.

Pierwszy kęs i pobudzanie apetytu na projektowanie

Pierwszy krok bywa najtrudniejszy, a mały sukces pomaga znaleźć energię i entuzjazm do dalszych działań. Dlatego też podzielenie procesu na mniejsze kawałki i rozpoczęcie od małego, szybkiego i konkretnego działania, daje doskonałe rezultaty. Discovery sprint to szansa na osiągnięcie pierwszego – motywującego – sukcesu w bardzo krótkim czasie.

Zespół zaangażowany w prace ucieszy się wynikiem, zobaczyć konkretne rezultaty oraz pokazać je szerzej w organizacji i pochwalić się zarządzającym. Buduje to motywację do kolejnych działań i walki o realizację i wdrożenie projektu.

Efektem jest rosnący apetyt na projektowanie i kontynuowanie pracy. Jeśli zarząd widzi koncepcję, zaczyna rozumieć działanie i wartość systemu czy aplikacji, oraz zna przybliżone koszty jego wdrożenia, znacznie łatwiej jest uzyskać pozytywną decyzję dotyczącą finansowania. Osoba decydująca o budżecie nie kupuje kota w worku, widzi za co mniej więcej zapłaci i jest w stanie ocenić, czy to, co widzi, będzie miało wartość dla organizacji i jej klientów.

Doświadczenie pokazuje nam, że efektem udanego sprintu, jest rosnąca chęć rozwijania kolejnych odważnych, a czasami szalonych i przełomowych pomysłów biznesowych.

Ile kosztuje discovery sprint?

Każdy konsultant czy zespół będzie stosował różne wyceny, w zależności od doświadczenia i metodologii. Wyceniając sprint, uwzględniamy przygotowanie, przeprowadzenie i opracowanie jego rezultatów oraz prezentację dla decydentów. Koszt różni się w zależności od złożoności produktu, trudności projektu i wielkości zaangażowanego po naszej stronie zespołu. Przybliżony koszt znaleźć można na stronie z opisem i wyceną Discovery Sprint.

Sprint wyceniamy jako pakiet, który obejmuje pracę całego zespołu i przekazanie praw autorskich do powstałych materiałów. W budżecie przekazujemy pełny zestaw danych i koncepcję produktu. Te dwa kluczowe rezultaty pozwalają podjąć świadomą decyzję odnośnie dalszego rozwoju produktu. Czy wydatek rzędu kilkudziesięciu tysięcy to dużo czy mało?

W ocenie tej – niemałej przecież – inwestycji, warto wziąć pod uwagę kilka aspektów, między innymi czas własny organizacji oraz utracone korzyści.

Nie ignoruj niewidocznych kosztów pracy własnej organizacji

Czas własny organizacji, to koszt, który bardzo często się pomija, bo nikt nie wystawia za niego faktury – czas pracowników firmy, w tym szczególnie decydentów, jest w związku z tym niewidoczny w budżecie i pomijany. A jest to w wielu przypadkach ogromna inwestycja.

Jesteśmy często świadkami długotrwałych procesów, spotkań i rozważań, często pochłaniających wiele spotkań oraz niekonkluzywnych dyskusji (bo brak im struktury i odpowiednich narzędzi). Takie rozmowy trwają czasem miesiącami i pochłaniają godziny rozważań, przygotowań do nieefektywnych spotkań i generują dużo frustracji.

Jeśli weźmiemy pod uwagę poziom zarobków kluczowych decydentów, którzy angażują się w te rozmowy, i skalę zaangażowanych zespołów, to proces ten często pochłania znacznie większy budżet, a nierzadko nie przynosi żadnych rozstrzygnięć i żadnych namacalnych rezultatów.

Utracone korzyści

Warto też pomyśleć o utraconych korzyściach wynikających z braku danego produktu czy rozwiązania. W czasie, gdy toczą się jałowe dyskusje, konkurencja tworzy rozwiązania i prowadzi eksperymenty, które mogą zapewnić im przewagę rynkową.

Jest to koszt szalenie trudne do oszacowania, ale w dobie ultraszybkiego rozwoju, stracony na jałowe dyskusje czas jest bardzo dużym kosztem dla biznesu.

Discovery sprint i co dalej? Badania jako wstęp do procesu product design

Sprint jest tylko początkiem rozwoju produktu. Jeśli pomysł przejdzie pozytywnie test biznesowy i uda się przekonać do niego sponsorów, kolejnym krokiem jest rozwój produktu. Stopniowa praca projektowa i wdrożeniowa, rozpoczynająca się od stworzenia prototypu o kluczowych funkcjach, czyli tzw. MVP (minimum viable product).  

Chcesz wiedzieć więcej o Discovery Sprint?

Przed uruchomieniem pełnego procesu rekomendujemy bardzo mocno wykorzystanie koncepcji stworzonej w trakcie sprintu do przeprowadzenia badań z grupą odbiorców. Badania eksploracyjne UX w postaci wywiadów pogłębionych z elementami testu użyteczności lub w metodyce RITE (czyli szybkich badań iteracyjnych), przynoszą obiektywną i nie do przecenienia wiedzę z pierwszej ręki. O wyborze optymalnych metod badań behawioralnych piszemy szerzej w innym miejscu.

Rezultatem badań jest też potwierdzenie, czy klienci widzą wartość w tworzonym projekcie. W ten sposób można sprawdzić, czy będą z niego korzystać i czy odpowiada on na rynkowe potrzeby.

Jak zacząć?

Jeśli masz pomysł na produkt, który wydaje Ci się atrakcyjny biznesowo i dojrzały, ale nie wiesz, jakie podjąć dalsze kroki i jak przekonać do niego decydentów w organizacji, przeprowadzenie discovery sprintu jest dobrym pomysłem, żeby przejść od rozmawiania do działania.

Jeśli masz doświadczenie projektowe i czujesz się na siłach do przeprowadzenia takiego sprintu samodzielnie, możesz pobrać naszą checklistę i wykorzystywany przez nas program sprintu albo dopracować go zgodnie z wymaganiami swojej organizacji.

Pobierz przewodnik: Jak przygotować i przeprowadzić discovery sprint >>>

A jeśli potrzebujesz pomocy w zakresie moderacji i kompetencji projektowych, skontaktuj się z nami. Porozmawiajmy na temat potencjału Twojego pomysłu i zaplanujmy discovery sprint.

Życzymy powodzenia w rozwoju innowacyjnych produktów!

Potrzebujesz przeprowadzić Discovery Sprint?