Czy potrzebujemy nowego intranetu? Optymalizować aktualny, czy wdrożyć od nowa? Jak ocenić potrzeby organizacji dotyczące intranetu?

Każdy intranet potrzebuje opieki i uwagi

Digital workplace jest kluczowym obszarem w organizacjach, które doskonale rozumieją jak ważna jest nie tylko produktywność, ale również komunikacja, właściwa kultura współpracy oraz łatwy dostęp do narzędzi i informacji firmowych w dowolnym miejscu i czasie.

Starzenie się intranetu – jak każdego systemu cyfrowego, wraz z upływem czasu, jest zjawiskiem nieuniknionym. Część przyczyn jest zewnętrzna i wynikają ze zmian technologicznych, wprowadzania nowych narzędzia, niedostosowania do stale zmieniających się standardów projektowych czy utraty kompatybilności z ekosystemem narzędzi firmowych.

Bardzo istotnym wyzwaniem jest dyscyplina redaktorów – treści bez opieki i okresowej kontroli, stają się nieaktualne, a brak dbania o porządek i strukturę sprawia, że katalogi i kategorie stają się coraz mniej uporządkowane, co utrudnia dotarcie do właściwych informacji i erozję zrozumiałej i uporządkowanej architektury informacji.

Optymalizować czy zaprojektować od nowa?

Biorąc pod uwagę powyższe, każda organizacji powinna okresowo weryfikować jakość swojej platformy intranetowej, badając satysfakcję pracowników, aktualność treści czy jakość technologiczną rozwiązania (szybkość działania, cyberbezpieczeństwo etc.).

W przypadku sygnałów o problemach, konieczne jest podjęcie odpowiednich kroków – zazwyczaj sprowadzają się one do odpowiedzi na fundamentalne pytanie: optymalizować aktualny intranet, czy zbudować go od nowa?

Optymalizacja jest częstym wyborem wielu firm z racji mniejszej początkowej inwestycji czasu i energii. Bardzo często jednak procesy optymalizacyjne głęboko ingerują w sposób działania narzędzia i wymagają dużych zmian, a dodatkowo, w dłuższym okresie, nie dają oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Projektowanie rozwiązań od nowa jest oczywiście bardziej czasochłonne, ale zapewnia też niezbędną swobodę w skutecznym adresowaniu potrzeb pracowników i wymogów biznesu, pozwala też spłacić dug technologiczny oraz zrobić gruntowny porządek w warstwie treści i architekturze informacji.

Aby skutecznie odpowiedzieć na kluczowe pytanie artykułu, trzeba rozważyć i zbadać poniższe zagadnienia:

• Kiedy powstał aktualny intranet?
• Czy działa wydajnie i szybko (jak jest to mierzone)?
• Czy jest wykorzystywany przez pracowników? W jakim stopniu, jak często?
• Czy zawiera wszystkie potrzebne i aktualne treści?
• Czy ma odpowiednią architekturę informacji i strukturę dostępów?
• Czy jest dostępny na urządzeniach mobilnych?
• Czy odpowiednio adresuje wszystkie potrzeby pracowników, zwłaszcza po zmianach zachodzących po pandemii roku oraz upowszechnieniu się pracy zdalnej i hybrydowej?
• Czy pojawiły się nowe procesy, które nie są obsługiwany w aktualnym wykorzystywanym intranecie?
• Czy w ostatnim czasie nie przeprowadzone zostały procesy akwizycji i w organizacji nie działa kilka analogicznych platform intranetowych?

Jeżeli pojawiają się wątpliwości przy odpowiedzi na te pytania, a wdrożenie aktualnego systemu miało miejsce ponad 3 lata temu, to zapewne jest duże pole do poprawy aktualnie wykorzystywanego narzędzia i – co za tym idzie – podniesienia produktywności organizacji. W dalszej części tekstu przedstawiam więcej informacji i rekomendacji na temat ważnych obszarów i dobrych praktyk, które podpowiedzą, jak zaprojektować użyteczny i efektywny intranet albo jak optymalizować aktualnie wykorzystywany system.

Czas ten należy też wziąć pod uwagę, formułując oczekiwania dotyczące terminu wdrożenia nowej platformy – proces ten wymaga bowiem pogłębionej analizy, projektowania, wdrożenia, testów, migracji i tworzenia treści oraz – co często najbardziej wymagające i najtrudniejsze – zadbania o adopcję nowego narzędzia i oswojenie z nim wszystkich odbiorców.

Proces optymalizacji, który warto realizować po przeprowadzeniu odpowiednich badań ux i wywiadów pogłębionych zajmie oczywiście dużo mniej czasu, ale może nie rozwiązać wszystkich bolączek. Warto podkreślić, że optymalizacja powinna być stałym i powtarzalnym procesem, aby DEX w organizacji był na wysokim poziomie.

Poniższe rekomendacje przedstawiamy na przykładzie procesów projektowych, które prowadzimy od 2010 rok dla wielu dużych i międzynarodowych organizacji o wymagającej strukturze.

Mieliśmy między innymi, przyjemność zaprojektować i pomóc wdrożyć nagrodzony prestiżową Norman&Nielsen Group Intranet dla Tauron! Decyzja o stworzeniu nowego systemu dla kilkunastu tysięcy odbiorców w kilkunastu spółkach wynikała ze zmieniających się wyzwań organizacyjnych oraz zaszłości związanych z dynamicznym rozwojem grupy i serią akwizycji. System, który powstał w wyniku tych prac to:

Aktualnie pracujemy również przy projektowaniu i wdrażaniu intranetu Glencore – światowym liderem w dziedzinie pozyskiwania surowców. Glencore to 130 000 pracowników w 30 krajach, rozmieszczonych w ponad 130 różnych placówkach. Po przeprowadzenia badań z pracownikami na 4 kontynentach, audytu poprzedniego intranetu, przeglądu architektury informacji oraz ocenie poziomu user experience zidentyfikowaliśmy wyzwania i potrzeby różnych grup odbiorców. W konkretnych działach i krajach różnie podchodzono do zagadnień edycji treści. Nie w każdej lokalizacji obecny intranet stanowił realną pomoc w pełnionych obowiązkach.  Projekt The Core (intranetu Glencore) jak również nasze wieloletnie doświadczenia w tworzeniu przyjaznych i funkcjonalnych cyfrowych doświadczeń pracowniczych pokazują, jak złożony i wielowątkowy jest proces badania i projektowania intranetu.

Aby uniknąć błędów i przeprowadzić ten proces jak najbardziej optymalnie, poniżej zamieszczam kilka obszarów, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o budowaniu nowego narzędzia lub jego optymalizacji.

Wymienione poniżej zagadnienia, jeśli zostaną uwzględnione w procesie projektowym, wpływają bezpośrednio na podniesienie skutecznej komunikacji i produktywności pracowników w organizacji.  

1. Jak dobrze organizacja jest przygotowana do wymagań pracy zdalnej. Remote work is work.

Aż 77% potencjalnych pracowników Pokolenia Z chętniej reaguje na ogłoszenia o pracę, gdy w treści znajduje się zapewnienie o elastyczności formy pracy. (według 2022 Global Talent Trends). Zainteresowanie zagadnieniami “flexible work” od 2019 do 2021 wzrosło aż +362% (2022 Global trends).  Wskazuje to, jak ważna jest zdolność przyszłego pracodawcy do organizacji zdalnego zatrudnienia w dynamicznie zmieniającym się środowisku HR. Musimy zaakceptować tę zmianę, a w kontekście ciągle ewoluującego rynku pracy employee centered approach staje się bardzo ważny. Optymalne cyfrowe środowisko pracy powinno zapewnić pracownikowi możliwość wykonywania obowiązków łatwo i szybko z dowolnego miejsca.  Należy zdiagnozować i określić procedury dla dwóch nowych form świadczenia pracy (obok pracy stacjonarnej) czyli pracy hybrydowej i pracy zdalnej. W kontekście DEX konieczne jest dbanie o dobrą komunikację, łatwą i responsywną pomoc techniczną IT, ale również o inkluzywność organizacji.

Czy w organizacji analizowane są i brane pod uwagę różnice w pracy w 100% zdalnej, hybrydowej czy stacjonarnej? Czy narzędzie działają odpowiednio na różnych urządzeniach w tym mobilnych. Jeżeli na te pytania odpowiedź brzmi nie – należy brać pod uwagę gruntowną przebudowę aktualnego systemu.

Jeżeli jakiś serwis nas zawiedzie po prostu przenosimy się gdzieś indziej. Niestety, pracownicy nie maja takiej wolności i nie mogą zmienić intranetu na bardziej intuicyjny. Nie wszyscy również chętnie komunikują swoje niezadowolenie z własnej woli. Stała, szczera oraz dwustronna komunikacja może bardzo skutecznie pomóc w zdiagnozowaniu problemów z jakimi borykają się pracownicy. Warto sprawdzić, kiedy ostatnio badano, jak pracownicy korzystają z aktualnego intranetu? Czy wszyscy wiedzą, jak raportować błędy w działaniu systemu? Czy takie zgłoszenia pojawiają się regularnie? I czy ktoś je analizuje? Czy wyznaczono konkretne osoby odpowiedzialne za aktualność treści w narzędziu?

 Jeżeli padły tu odpowiedzi „nie” na pewno brakuje odpowiedniej wiedzy o trudnościach w działaniu aktualnie wykorzystywanych narzędzi. Prawdopodobnie część z problemów można łatwo rozwiązać poprzez optymalizację. Inne mogą sugerować konieczność całkowitej przebudowy intranetu. Jedna niedogodność nie przesądza o jakości platformy, ale jeśli się kumulują w czasie, prowadzą do frustracji zespołu i obniżają jego produktywność oraz morale.

Jak rozpocząć badania satysfakcji? Wiele firm wykorzystuje ankiety wewnętrzne, co jest szybkim i stosunkowo tanim sposobem zebrania odpowiedniej informacji zwrotnej. Warto rozważyć przeprowadzanie ich anonimowo i regularnie oraz sprawdzać, jak zmienia się poziom satysfakcji i jakie usterki czy uciążliwości są zgłaszane, a następnie planować działania związane z optymalizacją? Jeśli w jej wyniku rezultaty nie poprawiają się i nadal zgłaszane są poważne trudności z wykorzystanie platformy, dobrym rozwiązaniem może być rozpoczęcie wdrożenia całkowicie nowego narzędzia.

3. Odpowiednia analityka

Łatwo mierzyć – ciężko interpretować. KPI – kluczowe wskaźniki efektywności na podstawie, których najczęściej oceniana jest użyteczność intranetu to:

• Średnia dzienna liczba odsłon (Average daily views)
• Średnia dzienna liczba użytkowników (Average daily visitors)
• Sesje przypadające na użytkownika (Sessions)
• Czas spędzany średnio w intranecie (Averaga time)
• Średni dzienny stosunek odsłon do użytkowników (Average daily views per daily visitor)
• Liczba wiadomości i komentarzy na użytkownika (Messages/Comments per user)

 Wskaźniki i ich zmiana w czasie powinna być zawsze analizowana w kontekście zmian i wydarzeń w organizacji. Uśrednione liczby odsłon, wizyt i odsetek korzystających powinny oczywiście rosnąć, odzwierciedlając lepszą adopcję intranetu, niemniej jednak nie zawsze dłuższy czas spędzany na platformie to dobry znak.

Konkretne, specyficzne procesy powinny być skracane dzięki optymalizacji architektury informacji. Ważne, aby zespół odpowiedzialny za intranet, jak najszybciej zaczął zbierać dane i zaczął analizować wskaźniki badając pożądane trendy i zachowania pracowników.

Może tu być niezbędne zbadanie konkretnych procesów i pogłębiona analiza newralgicznych kroków. Zespół intranetowy stale powinien zadawać sobie pytania: jak mierzymy sukces i jakie są najważniejsze dla organizacji procesy? Jakich treści poszukują pracownicy? Z czym mają problem? Czy korzystają ze wszystkich modułów i dokumentów, które są dostępne? Warto również badać wskaźniki w rozbiciu na konkretne działy i lokalizacje oraz analizować dane liczbowe w kontekście pełnionej funkcji i pozycji w organizacji (kadra managerska, specjaliście, pracownicy zewnętrzni, pracownicy produkcyjni, partnerzy biznesowi)? Mając odpowiedni kontekst i zebrane dane, możemy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy obserwowane poziomy i zmiany wskaźników KPI są pozytywne?

Podsumowując, aby ocenić jakość intranetu, kluczowe jest regularne gromadzenie danych dotyczących ruchu i adopcji narzędzia. Należy je następnie analizować, najlepiej w kontekście rezultatów ankiet wspomnianych wyżej.

Jeżeli problemy są związane z jakością treści i hierarchią informacji prawdopodobnie rozwiązaniem będzie uporządkowanie i lepsza kontrola publikacji tych informacji. Pomóc może wyznaczenie konkretnych osób odpowiedzialnych za strukturę i aktualność każdej z sekcji czy modułu. Możliwe jednak, że zmieniły się wymogi lub potrzebne w procesie informacje, a nasze narzędzia i treści nie zostały odpowiednio zaktualizowane. Może pojawiły się wymagane informacje, które publikujemy już w innych miejscach i można je łatwo uspójnić i przenieść, aby nie zmuszać użytkownika do przełączania się pomiędzy narzędziami. Dopiero tak kompleksowa analiza umożliwia podjęcie uzasadnionej decyzji o rozpoczęcia procesu tworzenia nowej platformy.

Narzędzia cyfrowe mają rozbudowane menu, gdzie umieszczane są różne funkcje i odnośniki do procesów. Ich wyszukiwanie w menu zajmuje czas i jeżeli architektura informacji ma konstrukcję nieozwierciedlającą potrzeb pracowników, obniży to produktywność i szybkość ich znajdowania. 

Proces tworzenia intuicyjnej architektury informacji rozpoczyna się najczęściej do zebrania listy potrzeb (procesów, funkcji, informacji), jakie najczęściej wykorzystuje pracownik. Następnie przeprowadza się badanie sortowania kart i dokonuje priorytetyzacji, aby najczęściej wykorzystywane odnośniki były dostępne na najwyższym poziomie nawigacji, a kluczowe podkategorie znajdowały się w górnej części rozwijanych list czy spisów treści.  Umieszczenie ich w ten sposób przyspiesza dotarcie do nich oraz minimalizuje czas i liczbę kliknięć, która jest wymagana do dotarcia do poszukiwanych informacji. Przy tworzeniu struktury nawgiacji pojawiają się czasem oczywiście różne interesy i potrzeby, w zależności od działów i pozycji w organizacji, ale odpowiednio przeprowadzone badania i rozsądnie zastosowana personalizacja pozwalają odpowiedzieć na to wyzwanie.

Jest wiele metod, które pozwalają skutecznie wybrać oraz uporządkować odpowiednie funkcje oraz narzędzia. Jak, wspomniałem, często wykorzystywane są: Card Sorting i Tree Testing. W procesie tworzenia architektury informacji warto prowadzić zarówno badania jakościowe jak i ilościowe. Jest to kluczowy etap, który pozwoli uniknąć wielu błędów w przyszłości. Odpowiednie badania i, co nie mniej ważne, odpowiednia ich interpretacja pozwoli stworzyć adekwatne do potrzeb rozwiązania.

Warto korzystać z wiedzy i doświadczenia badaczy UX. Wiele organizacji skutecznie optymalizujących cyfrowe środowiska pracownicze wykorzystują warsztaty takie jak np. Discovery Sprint. Maja one na celu, opisać Customer Journey Map oraz Persony i są podstawą do zrozumienia różnych perspektyw i potrzeb odbiorców systemu. Jest to wiedza niezbędna, by dobrze zaprojektować i wdrożyć intranet w dużej organizacji. Tak przygotowana aktualna lista funkcji i procesów obsługiwanych w intranecie umożliwia jej porównanie z potrzebami różnych grup pracowników. Jeżeli w procesie analizy ustalono, że jest wiele nowych funkcji i informacji, których nie ma w intranecie, a są one ważne dla użytkowników logicznym jest rozważenie zaprojektowania nowego narzędzia od nowa.

5. Brak indywidualnego podejścia lub możliwości dostosowanie przestrzeni do potrzeb pracownika.

Każdy lubi być traktowany indywidualnie.

Indywidualne podejście buduje więź. Chętniej korzystamy z narzędzi przystosowanych do naszych potrzeb, ale, co równie ważne, korzystamy z nich szybciej i wydajniej. W zakresie personalizacji intranetu pojawiają się różne rozwiązania – w zależności od złożoności samej organizacji oraz możliwości technicznych platformy. Niektóre firmy budują strony startowe intranetu w zależności od przynależności pracownika do konkretnej jednostki organizacyjnej czy jego lokalizacji albo inicjatyw i projektów, w które jest zaangażowany. Dobrym rozwiązaniem jest uwzględnienie miejsca do konfigurowania własnych linków do zasobów zewnętrznych czy dodania możliwości podpięcia innych używanych w firmie narzędzi lub zasobów. Aby zwiększyć produktywność pobierane są maile, pojawiają się też czaty zespołowe pozwalające na szybką i łatwa komunikację. Użytecznym rozwiązaniem jest też możliwość dodania każdej funkcji czy linku w systemie do ulubionych oraz tworzenie własnych folderów i grup. Warto oznaczać osoby odpowiedzialne w organizacji za obsługę danych działów intranetu, dzięki czemu łatwo zgłaszać odpowiednim osobom błędy w działaniu stron oraz niedziałające funkcje.

Brak indywidualnego podejścia na pewno obniża jego użyteczność, a co za tym idzie produktywność.

6. Niefunkcjonalna lub nieskuteczna wyszukiwarka.

Skoro pozwalasz szukać to pomóż znaleźć.

Odbiorcy często rezygnują z zakupu produktu czy usługi tylko dlatego, że nie znajdują tego czego szukają już po pierwszym wyszukaniu lub prezentacja wyników jest nieodpowiednia i nieczytelna. W intranecie wyszukiwanie odgrywa fundamentalną rolę. Dlatego ważne jest, aby wyszukiwarka działała bardzo skutecznie. Oznacza to, że zakres wyszukiwania powinien obejmować różnego rodzaju treści i lokalizacje, ale też silnik wyszukiwania powinien pozwalać na odnajdowanie różnego rodzaju sformułowań i uwzględniać kontekst. Czasami może być w tym celu niezbędne odpowiednie ustandaryzowanie tagów przy wprowadzanych treściach w organizacji tak, by jak najlepiej korzystać z dobrodziejstw wyszukiwania. Dobrze sprawdzają się też podpowiedzi z ostatnio otwieranymi dokumentami.

Najlepsze wyszukiwarki są optymalizowane stale, ponieważ organizacja stale generuje nowe dokumenty i wpisy. Testowanie i poprawa działania wyszukiwarki to jedna z najskuteczniejszym metod (obok kontroli architektury informacji) by odzyskać czas bezpowrotnie marnowany przez pracowników na zadania powtarzalne w codziennej pracy.

7. DE&I – diversity & inclusion.

Różnorodność i równe traktowanie to obowiązek każdej organizacji.

Szanowanie i uwzględnianie różnorodności (diversity & inclusion management) jest nie tylko standardem światowym, ale również świadectwem dojrzałości i odpowiedzialności dużych organizacji. Każda odpowiedzialna, globalna instytucja już teraz bierze pod uwagę zagadnienia związane z DE&I. Jako EDISONDA mamy szerokie doświadczenia we wdrażaniu złożonych form raportowania oraz kontroli takich procesów. Wspólnie z brytyjskim oddziałem Grant Thornton, zaprojektowaliśmy rozwiązania pozwalające mierzyć i zarządzać strategią uwzględniania różnorodności i inkluzywności w organizacji. Aplikacja składa się z części ankietowej, pozwalającej na anonimową ocenę przez pracowników oraz panelu dla zarządzających, prezentującego wyniki własnej organizacji. Jest odpowiedzialnością każdej organizacji, by skutecznie badać, analizować i aktywnie reagować na zagadnienia inkluzywności i różnorodności. W kontekście narzędzi cyfrowych należy brać pod uwagę możliwości odbioru pracownika, zwłaszcza jeżeli firma jest międzynarodowa. Tłumaczenia treści powinny być standardem, pojawić się powinna również kontrola inkluzywności treści, odpowiedniego języka (dotyczy to również aspektu tzw. czytelności). Istotnym zagadnieniem jest też dbałość o dostępność (accessibility). Przy odpowiednim podejściu, duża część potencjalnych zmian uwzględniających inkluzywnośc, może być przeprowadzona w ramach optymalizacji i poza przypadkami skrajnymi nie będzie wymuszała projektowania intranetu od nowa.    

8. Utrzymywanie stałego kontaktu z interesariuszami.

W takim zespole nic ważnego nam nie umknie.

Optymalizacja narzędzia cyfrowego w organizacji wymaga szerokich konsultacji. Powstanie interdyscyplinarnego zespołu pozwoli zmniejszyć ryzyko braku adopcji i odpowiednio odpowiadać na wszystkie potrzeby pracowników. Na pewno nie powinno zabraknąć projektanta ux, projektanta UI, dewelopera, prawnika, przedstawicieli sprzedaży, marketingu, księgowości, produkcji i obsługi klienta.

Całość takiego procesu zwykle nadzoruje produkt owner lub manager zarządzający zespołem komunikacji wewnętrznej. Docelowo w zespole partycypować powinni przedstawiciele każdego działu w firmie oraz specjaliści odpowiedzialni za badania, projektowanie i wdrożenie. Z naszych doświadczeń wynika, że w wielu organizacjach może brakować odpowiednich specjalistów z dziedzin badania i projektowania UX. Jest to więc pole dla rozważań o optymalizacji intranetu. Jako doświadczeni specjaliści w projektowaniu użytecznych rozwiązań cyfrowych, rozumiemy jak ważny jest nasz udział na każdym etapie prac.

Jeżeli w zespole intranetowym zabraknie specjalistów od User Experience bardzo prawdopodobne, że nawet dokładnie znając problemy pracowników nie uda się ich odpowiednio rozwiązać. Dodatkowo utrzymanie użyteczności narzędzi cyfrowych na najwyższym poziomie wymaga aktualnej wiedzy oraz dużej dozy zrozumienia interesów wszystkich stron. Przede wszystkim jednak specjalista UX zadba o to by każde projektowane rozwiązanie było intuicyjne, użyteczne i potrzebne, dzięki czemu wpłynie to na poprawę zadowolenia i łatwość obsługi intranetu.

9. Gdy oddasz promuj i pytaj o feedback.

Jako specjaliści UX rozumiemy, że ten „strach przed zmianą” jest nieuniknioną częścią procesu i należy na niego wpływać poprzez odpowiednie narzędzia change management. Dobrą praktyką jest zapytanie ponownie osób badanych w procesie rozpoznania potrzeb jak oceniają wdrożone narzędzia i wprowadzane zmiany. Wraz z wdrożeniem należy planować odpowiednie materiały promocyjne opisujące korzyści z nowego rozwiązania. Najlepiej, jeśli są one tworzone dla konkretnych działów firmy, jako że zmiany różnie na nie wpływają. Pomocne mogą być krótkie filmy instruktażowe, opisujące pozytywne zmiany i nowe funkcje. Jeżeli zmiana była obszerna, wiele instytucji organizuje również sesje treningowe z obsługi dedykowane konkretnym zespołom lub jednostkom organizacyjnym. Takie spotkania pozwolą nauczyć jak korzystać z nowego narzędzia, ale również poznać najczęstsze błędy tak, by wyraźnie o nich mówić w kolejnych przekazach promujących nowe narzędzia. Nie wolno też zapominać o łatwej formie zgłaszania błędów i uwag. Cenne jest również wyznaczanie ambasadorów nowych rozwiązań w firmie, jako że nowe (nawet lepsze) rozwiązania wymagają odpowiednich społecznych dowodów słuszności.  

Podsumowując, aby odpowiednio wpływać na doświadczenia pracowników w obrębie digital workplace, należy poznać ich potrzeby jak również rozumieć zmieniające się dynamicznie standardy pracy zdalnej. Jeżeli narzędzia cyfrowe wykorzystywane w organizacji nie są regularnie testowane, a ich wprowadzenie miało miejsce więcej niż 3 lata temu prawdopodobnie wymagają co najmniej gruntownej optymalizacji lub rozpoczęcia procesu budowy nowej wersji.

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, gdzie przebiega cienka linia dzieląca optymalizację od projektowania od nowa. Kluczowe są badania potrzeb użytkowników i użyteczności wykorzystywanych narzędzi cyfrowych. Wyniki tych badań nie tylko pozwolą lepiej oceniać potrzeby projektowe, ale na pewno okażą się również cenne dla działów HR w kontekście oceny zadowolenia z narzędzi cyfrowych. Na podstawie badań możemy tworzyć listę potrzeb, problemów i potencjalnych rozwiązań. Kluczem jest tu również powiązanie potrzeb pracowników z wizją i kierunkiem rozwoju organizacji.

Wszystkie rozważania na temat użyteczności i przyjmowaniu perspektywy użytkownika należy oceniać przez pryzmat produktywności i ogólnego zadowolenia z dostępnych narzędzia cyfrowych oraz procesów w organizacji.  Główną wartością każdej firmy są ludzie, a ich oczekiwania – szczególnie pracowników pochodzących z młodszych pokoleń – bardzo wyśrubowane, rolą działów komunikacji wewnętrznej w utrzymaniu wysokiego poziomu DEX jest stałe podnoszenie jakości cyfrowych narzędzi.

Zapraszamy do kontaktu – chętnie porozmawiamy o optymalizacji lub budowaniu narzędzi digital workplace.