Słowo, które często słyszymy z ust projektów UX pracujących wewnątrz dużych organizacji, to “ewangelizacja”. Projektanci starają się promować wartość swojej pracy w całej organizacji, chcąc pokazać, że ich kompetencje mogą mieć zastosowanie również w obszarach, które w pierwszej chwili nie kojarzą się z UX. Dlaczego warto ich posłuchać?
Podwaliny UX i design thinking
Projektowanie UX jest dziedziną mocno związaną z metodami projektowania nazywanymi design thinking i user-centered design. Te dwa angielskie terminy stanowią zestaw zasad i dobrych praktyk stosowanych w projektowaniu, dzięki którym tworzone rozwiązania odpowiadają na realne potrzeby użytkowników i rozwiązują właściwe problemy. Zasady te, choć często utożsamiane z projektowaniem produktów, znajdują zastosowanie w wielu innych obszarach.
Niezależnie od tego, czy w twojej organizacji już na stałe zagościł zespół UX, czy korzystasz z pomocy zewnętrznych projektantów – jeśli chcesz dowiedzieć się jak w pełni wykorzystać potencjał design thinking w twojej organizacji, ten artykuł jest dla Ciebie.
ROI – czyli czy UX się opłaca?
Badanie firmy konsultingowej Watermark pokazuje, że firmy, które inwestują w szeroko pojęte customer experience osiągają trzy razy lepsze wyniki giełdowe niż firmy, które zostają w ogonie dbania o doświadczenie klienta.
Zwykle wyliczenia te dotyczą obszarów związanych bezpośrednio z produktem skierowanym do klienta. Decydenci są zadowoleni, bo rosną kluczowe wskaźniki: konwersja, wartość zamówień, zaangażowanie klientów, ich satysfakcja i lojalność, spadają koszty obsługi klienta.
Nie ma wątpliwości, że odpowiednie działania w tych obszarach szybko przynoszą oczekiwany zwrot z inwestycji. Dobry projektant, który świadomie realizuje proces projektowy od odkrycia i nazwania problemu aż po dostarczenie wstępnie zweryfikowanego rozwiązania, potrafi jednak te same zasady i narzędzia wykorzystać w mniej oczywistych obszarach, które przynoszą mniej widoczne, ale równie cenne efekty.
Okazuje się, że i taki wpływ można zmierzyć. IBM przez 3 lata monitorował swój wewnętrzny “eksperyment” polegający na zatrudnieniu ok. 1000 projektantów UX i stosowaniu zasad design thinking w różnych obszarach organizacji.
Badania dowiodły, że nowe podejście pozwoliło skrócić o połowę czas realizacji projektów (oszczędność kosztów), efekty zawierały o połowę mniej błędów, a ROI dla przedsięwzięć realizowanych w duchu user-centered design wyniosło przeciętnie 301%. Ponadto, zaangażowane zespoły były bardziej zmotywowane i zadowolone z wyników swojej pracy. Przyjrzyjmy się zatem kilku mniej oczywistym obszarom, w których UX może być przydatny w dużej organizacji.
Narzędzia wewnętrzne
Duże organizacje to bardzo skomplikowane organizmy, rządzące się własnymi prawami i korzystające z wewnętrznych narzędzi, często szytych na miarę. Niestety, narzędzia te bywają bardzo zaniedbane pod względem użyteczności. Powoduje to frustrację użytkowników, którzy oczekują w pracy korzystania z systemów tak samo sprawnych i przyjaznych jak te, z którymi stykają się na co dzień. Usprawnienie i uspójnienie tych systemów jest często pierwszym zadaniem – oprócz opieki nad systemami skierowanymi na zewnątrz – z którym mierzą się projektanci UX w dużych organizacjach. Zaopiekowanie się tym obszarem jest celną inwestycją: pozwala efektywniej wykonywać zadania i poprawia satysfakcję z pracy.
UX dla HR
Przykładem obszaru, gdzie UX może wnieść realną wartość, są wewnętrzne narzędzia HR oraz narzędzia i systemy komunikacji wewnętrznej. Na podstawie audytu obecnych ścieżek i narzędzi komunikacji oraz sposobów ich wykorzystywania projektant może usprawnić istniejące narzędzia, zaprojektować nowe lub uporządkować cały ekosystem narzędzi: doprecyzować ich funkcje i sposoby korzystania z nich w organizacji.
Analogiczny proces często wykorzystywany jest przy wprowadzaniu lub modyfikacji istniejącego intranetu. Podejście skupione na potrzebach użytkowników to sposób na uniknięcie pułapki pudełkowych rozwiązań, ale też przerośniętych rozwiązań customowych. Wynikiem pracy projektantów w tych obszarach jest bardziej efektywna komunikacja wewnętrzna i sprawne narzędzia związane z HR.
Te z kolei przekładają się na większą satysfakcję pracowników i niższą rotację zespołu (tzw. Digital Employee Experience, o którym szerzej pisał Michał Madura), a to już bardzo wymierne korzyści dla organizacji. Ciekawym przykładem zastosowania podejścia human-centered design jest projektowanie doświadczenia osoby aplikującej do firmy i zaczynającej pracę. Świetnie zaprojektowane i współpracujące ze sobą narzędzia służące do rekrutacji i onboardingu pracownika budują pozytywne pierwsze wrażenie i pomagają pracownikowi szybciej stać się produktywną częścią organizacji.
Przydatne metody i narzędzia: audyt komunikacji wewnętrznej, persony, mapa empatii, IDI, user journey
UX dla rozwoju nowych usług
W naszej pracy spotykamy się z różnymi wyzwaniami, wiele z nich wykracza daleko poza projektowanie interfejsów. Zachęcamy klienta, by spojrzał na problem szerzej niż przez pryzmat interfejsu, t.j. patrząc na cały proces, kontekst, w którym jest on realizowany i elementy, z którymi jest powiązany. W ten sposób pracujemy nad zmianą całych procesów, a nie tylko interfejsów.
Dobrym przykładem wykraczania poza interfejs jest projektowanie usług. Tutaj celem jest zaprojektowanie całego procesu realizacji usługi, zarówno od strony widocznej dla użytkownika, jak i po stronie realizującej go firmy. Interfejs cyfrowy będzie tylko jednym z elementów układanki.
Z naszego doświadczenia:
W jednym z naszych projektów wyszliśmy od pomysłu klienta na aplikację obsługową dla klientów, ale w trakcie współpracy okazało się, że niezbędne będzie również wsparcie w uporządkowaniu procesów, które mają tę nową usługę realizować. Te dwie strony muszą być ze sobą zsynchronizowane, a ich działanie dokładnie zaplanowane.
Zastanawiasz się od czego zacząć realizację projektu?
W analizie stanu obecnego i projektowaniu nowego modelu obsługi klienta pomogły nam standardowe narzędzia design thinking i service design, takie jak obserwacja, badania, persony i service blueprint. Jednocześnie rekomendowaliśmy klientowi, by myślał o nowej usłudze w kategoriach MVP: wprowadzał usługę na rynek stopniowo, testował i odpowiednio modyfikował, by zredukować ryzyko inwestycji w funkcje, które niosą niewielką wartość dla klienta.
Przydatne metody i narzędzia: persony, badania etnograficzne, service blueprint, MVP, How Might We
UX przy wprowadzaniu zmian organizacyjnych
Wprowadzanie nowych narzędzi i zasad postępowania w dużej firmie pod pewnymi względami przypomina wprowadzanie na rynek nowego produktu. Choć użytkownicy nie stają przed wyborem, czy korzystać z produktu, czy nie, muszą się o nim także dowiedzieć, zaakceptować go i nauczyć się z niego korzystać. Narzędzia user-centered design mogą tutaj przyjść z pomocą. Badania pomogą określić jakie są obecne potrzeby, problemy i sposoby działania różnych typów użytkowników.
Na podstawie stworzonych person można zaprojektować proces wprowadzania zmiany tak, aby była ona postrzegana przez użytkowników jako korzystna. Ważne jest także odpowiednie wsparcie w trakcie i po wprowadzeniu zmian, zgodne z naturalnym sposobem uczenia się użytkowników i dopasowane do ich realnych potrzeb. Dzięki temu okres przejściowy jest mniej uciążliwy, co w praktyce przekłada się to na większą produktywność i większą satysfakcję pracowników w dłuższej perspektywie.
Przydatne metody i narzędzia: persony, IDI, etnografia, user (customer) journey
UX w zarządzaniu wiedzą i informacją
Każda organizacja gromadzi olbrzymie zasoby wewnętrznej wiedzy. Często korzystanie z tej wiedzy jest jednak dla użytkowników trudne z powodu mnogości źródeł, niezbyt przyjaznych sposobów dostępu do baz wiedzy, niejasnej architektury informacji i silosowej struktury organizacyjnej. Taka sytuacja prowadzi do marnowania zasobów: zespoły tracą czas na poszukiwanie informacji i rozwiązywanie problemów już rozwiązanych lub duplikują zadania innych zespołów.
Wielokrotnie pomagaliśmy naszym klientom uporządkować architekturę informacji w różnych systemach gromadzenia wiedzy tak, by była ona bardziej intuicyjna dla użytkowników. Oprócz tego, projektowaliśmy takie sposoby przedstawiania informacji skierowanych do pracowników, by były one bardziej przystępne, a przez to chętniej wykorzystywane. Lepszy dostęp do wiedzy w organizacji to realne oszczędności: mniej czasu poświęconego na dotarcie do wiedzy, mniej duplikacji pracy, skuteczniejsze rozwiązywanie problemów.
Przydatne metody i narzędzia: obserwacja, tree testing, sortowanie kart
UX w tworzeniu innowacji
Znajomość narzędzi wspierających generowanie i weryfikację pomysłów sprawia, że projektanci stają się naturalnymi partnerami dla organizacji, których celem jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań. Dlatego bardzo często firmy zajmujące się projektowaniem wspierają duże organizacje w budowaniu wewnętrznych zespołów odpowiedzialnych za tworzenie lub facylitowanie innowacji, tzw. innovation teamów lub innovation labów.
Zadaniem zewnętrznej firmy będzie wtedy wsparcie w określeniu strategii działania, stworzeniu zespołu, zaplanowaniu przestrzeni pracy i zebraniu zestawu bazowych narzędzi, z których zespół będzie umiał korzystać. Rolą takiego zespołu jest też promowanie stosowania metod projektowych w innych zespołach i obszarach funkcjonowania firmy.
Czy to już wszystko?
Nie! Lista zastosowań design thinking nigdy się nie kończy, bo nie jest to zestaw gotowych rozwiązań, ani nawet narzędzi, ale sposób myślenia i działania, który opiera się na kilku kluczowych założeniach:
- skupieniu na potrzebach użytkownika: identyfikacji realnych problemów użytkowników i rozwiązywaniu ich,
- iteracyjnym podejściu do tworzenia i optymalizacji rozwiązań: prototypowaniu, testowaniu, ulepszaniu i ponownym testowaniu,
- uwzględnianiu zróżnicowanych punktów widzenia: tworzeniu interdyscyplinarnych zespołów, które szybciej i skuteczniej rozwiązują problemy oraz wczesnym uwzględnianiu kluczowych decydentów.
To podejście, które nie dotyczy tylko projektowania UX w wąskim znaczeniu, ale projektowania jakichkolwiek nowych rozwiązań. Czy warto spróbować? Patrząc na liczby, być może trzeba zadać sobie pytanie: czy możemy pozwolić sobie, by tego nie zrobić?
