Jak zarządzać zmianą w organizacji? Nasze obserwacje z obszaru digital workplace i nie tylko

Niedocenione wyzwanie zmiany organizacyjnej

Wiele dużych organizacji intensywnie pracuje nad stworzeniem prawdziwie cyfrowego środowiska pracy (digital workplace): wprowadza cyfrowe narzędzia lub zamienia te starsze na 2.0 czy 3.0. Zwykle widoczne są dwa kierunki: próba centralizacji narzędzi w celu globalnej optymalizacji, a jednocześnie wzrost liczby rozproszonych narzędzi w odpowiedzi na dynamicznie zmieniające się potrzeby. W obu tych przypadkach wprowadza się do organizacji coś nowego.

Teoretycznie w cyfrowym świecie zmiany można wprowadzać łatwiej i szybciej: bardziej zwinnie, zdalnie i wirtualnie, przestawiając cyfrowe klocki zamiast przestawiać meble czy otwierać i zamykać fabryki. Z naszych obserwacji wynika jednak, że wyzwania związane ze zmianami w organizacjach są często niedoceniane. W tym artykule podpowiemy, jak przeprowadzić cyfrową zmianę w organizacji, aby zwiększyć jej szanse na sukces.

Globalna zmiana dla lokalnych rynków

Często stykamy się z sytuacjami, kiedy duża międzynarodowa organizacja podjęła decyzję o wprowadzeniu jakiejś cyfrowej zmiany – np. wprowadzeniu nowego intranetu, przeprojektowaniu platformy self-service, zmianie kluczowych narzędzi cyfrowych, z których korzystają pracownicy – w skali całej organizacji, czyli również na rynkach lokalnych. Nawet jeśli taka zmiana ma przynieść korzyści wszystkim, z perspektywy lokalnych rynków czy oddziałów zmiana może nie być zrozumiałym krokiem. Co więcej, może rodzić opór czy lęk. To zupełnie naturalne zjawisko. I obserwujemy to również w mniejszych organizacjach (wyobraźcie sobie biuro projektowe pełne designerów z brodami, tatuażami, w modnych oprawkach, pracujących na Google Suite i Slacku, których szef zarządza przesiadkę na narzędzia Microsoft).

Skupimy się przede wszystkim na dwóch obszarach: komunikacji i uczeniu się użytkowników.

Zaprojektuj zmianę krok po kroku

Zmiana to proces. Spójrzmy na proces wprowadzania do organizacji nowego narzędzia z lotu ptaka, aby potem przyjrzeć się poszczególnym fazom z bliska.

1. PRZYGOTOWANIE I BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI – to ważny etap jeszcze przed wdrożeniem nowego rozwiązania, kiedy przygotowujemy odbiorców na to, co będzie. (To ten etap, kiedy musimy powiedzieć designerom, że na ich horyzoncie czai się Microsoft.)
2. WPROWADZENIE NARZĘDZIA – etap implementacji technicznej, ale również edukacji użytkowników. (Nasi projektanci mają pierwszą od dawna okazję, by dotknąć Microsoftu, nawet jeśli zrobią to przysłowiowym „kijem od szczotki”.)
3. PRZYSWOJENIE I MONITORING – użytkownicy w coraz większym zakresie korzystają z narzędzia, tworzą się nowe nawyki, nowe narzędzie staje się standardem wewnątrz organizacji. (Projektanci przestawiają się na Microsoft, choć czasem tęsknie wzdychają do Google Suite’a i Slacka.)

Krok 1. Przygotowanie i budowanie świadomości zmiany

Jak przygotować organizację na wprowadzenie nowego systemu lub narzędzia?

Ten etap niestety bywa pomijany, a w każdym razie niedoceniany przez centrale, które zakładają, że jeśli zmiana jest nieunikniona dla jej lokalnych odbiorców, nie trzeba zbyt wcześnie o niej informować, by nie wzbudzać niepotrzebnych niepokojów. Niestety, często dzieje się tak, że informacje o planowanej zmianie i tak się rozprzestrzeniają w organizacji, za to kanałami, nad którymi nikt nie ma kontroli. Brak również kontroli nad treścią i ładunkiem emocjonalnym takich komunikatów.

Proponujemy inne podejście:

• Bądź transparentny: jeśli klamka zapadła, spraw, by wszyscy wiedzieli, że szykuje się zmiana, nawet jeśli termin jej realizacji jest jeszcze odległy. Będzie jeszcze czas, by podać więcej szczegółów.
• Weź pod uwagę zarówno globalny, jak i lokalny punkt widzenia: przed wprowadzeniem zmiany przeprowadź badania [link do innego artykułu?], aby poznać lokalne uwarunkowania i potrzeby, a także potencjalne ryzyka i przeszkody. Jeśli będziesz wiedzieć jakie nastawienie i emocje czekają po drugiej stronie, łatwiej będzie na nie odpowiedzieć odpowiednimi działaniami.
• Postaraj się o zaangażowanie lokalnych odbiorców w zmianę – już teraz pomyśl, jak ich wkład może się przydać: czy są obszary, w których mogliby być konsultantami lub nawet współdecydentami? Czy są jakieś zadania związane ze zmianą, które możemy im przekazać? Do których zespołów możemy włączyć kogoś z lokalnych rynków?
• Wykorzystaj już istniejące kanały, aby informować o planach zmiany, np. cykliczne spotkania zespołów, newslettery, firmowe komunikatory. Zwykle nie wystarczy podać takiego komunikatu raz. Informacja powinna pojawiać się wielokrotnie, aby mieć pewność, że dotarła do wszystkich, niezależnie od tego, na jakim kanale komunikacji dana osoba się koncentruje.
• Przywiązuj szczególną wagę do informowania managerów – bez ich wsparcia przeprowadzenie zmiany będzie bardzo trudne. To bardzo ważne, by managerowie jako pierwsi zrozumieli sens zmiany oraz swoją rolę w procesie jej wprowadzenia.  Na tyle na ile to możliwe miej ich po swojej stronie.
• „Co ja będę z tego mieć?” Komunikując zmianę pamiętaj, by nie skupiać się tylko na korzyściach globalnych, ale wejść w buty odbiorców i pokazać im, jaką korzyść oni wyniosą ze zmiany. Taki komunikat powinien zawsze być dostosowany do odbiorcy, ponieważ ich potrzeby i potencjalne korzyści ze zmiany mogą być różne. Warto skupić się na potrzebach oraz celach biznesowych odbiorców: w jaki sposób nowe globalne rozwiązanie pomoże moim odbiorcom lepiej realizować ich cele?
• Przedstaw wprowadzenie nowości jako przemyślany, zorganizowany proces. Udostępnij harmonogram zmian, aby każdy wiedział co i kiedy ich czeka.
• Pomocne może być stworzenie tymczasowej przestrzeni informacyjnej dedykowanej tylko temu tematowi, gdzie każdy zawsze może znaleźć aktualne informacje i odpowiedzi na swoje pytania. Może to być strona w intranecie, grupa lub kanał na komunikatorze.
• Miej jasność co do celów, które chcesz osiągnąć dzięki zmianie. Zdecyduj na jakie wskaźniki chcesz mieć wpływ i w jaki sposób możesz ten wpływ zmierzyć po wprowadzeniu zmiany w życie.

• Zidentyfikuj i zaangażuj lokalnych „ambasadorów” zmiany – będą przewodnikami dla lokalnych grup. Informacje przekazywane od osób bliskich nam w strukturze organizacji są bardziej wiarygodne, a uczenie się od innych osób jest postrzegane jako prosta i szybka forma przyswajania informacji.
• Daj pracownikom moc decydowania – nawet jeśli mogą to być decyzje tylko w ograniczonym zakresie, jest to ważny etap budujący wspólnotę celów wokół zmiany.
• Pamiętaj też, że jeśli prosisz o feedback, powinieneś w późniejszym etapie poinformować uczestników w jaki sposób został on wykorzystany. Dzięki temu pracownicy czują swój wpływ na sytuację i sens angażowania się. Zaczynają też postrzegać siebie jako podmiot, a nie tylko przedmiot zmiany, a więc będą bardziej skłonni zaakceptować zmianę.
• Na etapie szkolenia skup się w pierwszej kolejności na tym, by użytkownicy potrafili za pomocą nowych narzędzi zrealizować swoje najważniejsze cele (np. dla sprzedawców będzie to osiągniecie dobrych wyników sprzedażowych). Pozostałych elementów mogą nauczyć się w drugiej kolejności.
• Nie ograniczaj możliwości uczenia się do formalnego szkolenia. Daj możliwość uczenia się bezpośrednio od innych osób, np. poprzez mentoring i grupy wsparcia.
• Daj możliwość uczenia się i weryfikacji postępów w małych grupach, w których nikt nie boi się zadawać pytań. W trakcie szkoleń w dużej grupie wiele pytań nie zostanie zadanych.
• Zanim przełączysz użytkowników na owe narzędzia, pozwól im wypróbować je “na sucho”, korzystać z dostępów testowych, okresów próbnych, pilotażu.
• Zaproponuj zróżnicowane sposoby zapoznania się z nowymi narzędziami odpowiadające na potrzeby osób reprezentujących odmienne style uczenia się, np. oferując różnego rodzaju kontent szkoleniowy (wideo, szkolenie w grupie, materiały drukowane) .
• Upewnij się, że narzędzia i materiały szkoleniowe są dostosowane do lokalnych warunków, a nie tylko przetłumaczone 1:1. Niech użytkownicy czują się z nimi swojsko, np. rozpoznając lokalny set-up narzędziowy i lokalnie stosowaną terminologię. Globalne instrukcje i ściągi mogą nie mieć pełnego zastosowania w lokalnych warunkach. Dzięki solidnej lokalizacji oszczędzisz pracy zespołom wsparcia.
• Oprócz globalnego wsparcia technicznego (np. helpdesku) daj do dyspozycji lokalny zespół pomagający w rozwiązywaniu problemów związanych ze wprowadzeniem zmiany. 
• Spraw, by dla każdego było jasne, gdzie znajdują się wszystkie informacje związane ze zmianą – przypominaj o tym. Stwórz widoczny dla wszystkich kanał do przekazywania feedbacku i zadawania pytań. Dbaj o odpowiednią reaktywność na wpisy oraz pozytywną atmosferę komunikacji w tym kanale.
• Niech uruchomienie nowego narzędzia będzie okazją do celebracji – to w końcu zwieńczenie długiej fazy przygotowania.

Krok 3. Przyswojenie narzędzia i monitoring efektów

Jak wspierać zmianę w organizacji? Jak ocenić efekty zmiany w firmie?

To etap pewnej stabilizacji. Pamiętajmy jednak, że narzędzie wciąż jest nowe, a użytkownicy dopiero teraz będą trafiać na trudniejsze sytuacje.

• Jeśli określiłeś na początku jakie wskaźniki (KPI) chcesz poprawić dzięki wprowadzanej zmianie, teraz jest czas, by zacząć weryfikować sukces.
• Użytkownicy wciąż powinni mieć dostęp do pomocy w razie problemów, tak, aby nie czuli, że chwilę po wdrożeniu zostają sami ze swoimi wyzwaniami. Wsparcie techniczne powinno być łatwo dostępne, najlepiej lokalnie, co ułatwi pracę użytkownikom mniej sprawnym technicznie.
• Jakiś czas po wprowadzeniu nowych narzędzi warto sprawdzać czy użytkownicy nie potrzebują wsparcia, weryfikować z czym mają największe problemy. Można np. przez jakiś czas organizować nieobowiązkowe sesje Q&A.
• Zachęcaj do poznawania bardziej zaawansowanych funkcji nowych narzędzi, odkrywania jego możliwości, podpowiadaj triki, by użytkownicy mieli poczucie korzyści z jego stosowania.

Wiele z powyższych kroków może wydawać się oczywistych. Widzieliśmy jednak na własne oczy, że zmianę można wprowadzać dobrze i źle. Gdy pracownicy są zdezorientowani, nieufni, czują się ignorowani – to sygnał, że zabrakło zarządzania zmianą.

Gdy pracownicy, pomimo wielu wątpliwości, mówią jednym głosem, ufają swoim przełożonym w kwestii zmiany, wiedzą, gdzie się zwrócić o pomoc i czują się słuchani – wiemy, że ktoś świadomie zadbał o ty, by tak było. I o ten efekt właśnie nam chodzi.