Cyfrowe wdrożenia rozwiązań typu Digital Employee Experience (DEX), systemów do obsługi kontrahentów czy B2C niemal zawsze wymagają nauczenia się nowej rutyny – zarówno od osób, które za ich pomocą będą realizować swoje potrzeby, jak i od tych, które będą je obsługiwać. Co możesz zrobić, by korzyści przeważyły nad nakładem pracy, a nabycie nowych kompetencji odbyło się bezboleśnie?

Z tego artykułu dowiesz się: 

• Dlaczego większość zmian w firmach nie jest ocenianych jako sukces?
• O co, prócz gotowości systemu, należy zadbać przy wdrożeniach cyfrowych?
• Jak przygotować organizację na zmiany?
• Kogo zaangażować w zmiany cyfrowe w firmie?

Na ogół, jeśli organizacja wprowadza zmianę, robi to, by coś zyskać. Może chodzić o przewagę nad konkurencją lub jej dogonienie, o oszczędności, usprawnienie działania, jednym słowem: o rozwiązanie konkretnego problemu, z którym mierzy się firma. Jednak w miarę postępu wdrożenia, zdarza się, że zaczynamy działać, jakby wdrożenie było celem samym w sobie. Częstym efektem takiego wdrożenia jest rozczarowanie – po stronie pracowników firmy (bo miało być lepiej, a jest trudniej), zarządu (bo miały być zyski, a wydaje się, że tylko wydaliśmy) i zespołu wdrożeniowego (bo napracowaliśmy się, a wszyscy tylko narzekają).  

Analizując projekty, które wspieramy u naszych klientów, zauważyliśmy kilka istotnych aspektów, których zaopiekowanie pomaga lepiej zarządzić zmianą i uzyskać zamierzone korzyści. 

Po co zmiana, czyli cele 

Choć wydaje się to oczywiste, realizując jakieś zadanie powinniśmy mieć cały czas na uwadze, po co to robimy. Dlatego powinieneś zapisać sobie, możliwie jak najbardziej konkretnie, jakie cele chcesz osiągnąć dzięki wprowadzeniu zmiany i przez cały czas mieć te cele przed oczami.
Postawione cele muszą być SMART. Powstało o tym tysiące tekstów, więc tylko dla przypomnienia: SMART to skrót opisujący cechy dobrze postawionego celu. 

Ilustracja: SMART  

1. Korzystanie – jaka część pracowników ma korzystać z wdrażanego rozwiązania i jak często? Przykładowym celem będzie liczba użytkowników powracających do tego systemu z określoną częstotliwością.
2. Produktywność – jak nowe rozwiązanie usprawni pracę? Przykładowy cel: Pracownicy spędzają mniej czasu na znajdowaniu potrzebnych informacji/dokumentów.
3. Jakość – określa niezawodność działania narzędzi, jak i informacji, dostarczanych za ich pośrednictwem. W przypadku intranetu jako bazy wiedzy dość popularnym celem jest „Aktualnie obowiązująca wersja dokumentu (istotnego dla jakiejś grupy użytkowników) jest najłatwiejsza do znalezienia”.
4. Zaangażowanie – obszar szczególnie istotny, jeśli mamy do czynienia z wdrożeniem platformy typu społecznościowego. Celem może być na przykład przyrost kontentu tworzonego przez użytkowników (w określonych językach, formatach czy spełniających określone kryteria jakościowe).
5. Przynależność – dla narzędzi DEX (na przykład intranetu) częstymi celami wdrożenia są zintegrowanie pracowników z firmą, informowanie ich o procedurach, sukcesach czy zmianach w organizacji, stworzenie platformy do dzielenia się wiedzą i osiągnięciami.
6. Zasięg – do kogo chcesz dotrzeć z waszym rozwiązaniem. W przypadku rozwiązań DEX warto określić, dla jakiej części pracowników nasze rozwiązanie ma być pierwszym kanałem załatwienia podstawowych zadań, których realizację umożliwiamy. Ten obszar uzupełnia się z obszarem Korzystanie (czasem fakt posiadania dostępu do rozwiązania nie oznacza, że użytkownicy z niego korzystają).
7. Dostępność – rozumiana jako dostosowanie funkcjonalności, a także formy i treści w intranecie do potrzeb i specyficznych wymagań użytkowników. Na przykład, czy publikowane dokumenty są zrozumiałe dla każdego zatrudnionego, czy tylko dla wykształconych pracowników biurowych?
8. Podejście – jakie nastawienie mają użytkownicy do nowego narzędzia? Czy są z niego zadowoleni? Czy traktują je jako zło konieczne, czy jako pierwsze źródło informacji związanych z pracą? Czy są skłonni polecić je współpracownikom?
9. Redukcja kosztów – nowe wdrożenie to prawdopodobnie kolejne narzędzie w portfolio firmy. Warto wybrać takie narzędzie, które da oszczędności i zamiast dublować funkcje innych narzędzi – zastąpi przynajmniej niektóre z nich.
10. Zarządzanie – częstym powodem wdrożenia nowego narzędzia jest poprawa cyberbezpieczeństwa (w tym ograniczenie wykorzystania nieautoryzowanych narzędzi komunikacji i repozytoriów informacji poprzez dostarczenie odpowiednich funkcjonalności w systemie zarządzanym przez firmę).
    Drugim istotnym aspektem zarządzania w kontekście nowych wdrożeń jest łatwość obsługi nowego narzędzia np. przez osoby dostarczające kontentu czy obsługujące procesy obiegu dokumentów.

Co to zmieni i dla kogo – czyli grupy interesariuszy i zarządzanie oczekiwaniami

Oznacza to, że jeszcze przed startem wprowadzania zmian powinieneś zdefiniować grupy docelowe oraz pośrednich interesariuszy i przemyśleć, jak chcesz zarządzać ich oczekiwaniami i odpowiedzieć (lub nie) na ich potrzeby.

Dobrym narzędziem będzie tu mapa interesariuszy. Przygotowanie mapy interesariuszy polega na wylistowaniu interesariuszy bezpośrednich i pośrednich i przypisaniu ich do jednej z czterech strategii postępowania w trakcie projektowania i wdrażania narzędzia i związanych z nim procedur. Te cztery strategie to:

• Utrzymuj zadowolenie – tę strategię należy obrać w stosunku do osób, których opinia o narzędziu może wpłynąć na finansowanie narzędzia i jego wdrożenia, czy na decyzję o utrzymaniu lub zastopowaniu prac nad nim. Oprócz informowania (w pierwszej kolejności o sukcesach, sposobach rozwiązania czy zapobieżenia problemom) należy tak budować komunikację do tej grupy, by nie stwarzać wrażenia, że wdrożenie może być źródłem problemów czy wręcz zagrożeniem dla prawidłowego działania firmy.
• Monitoruj – ta strategia jest wystarczająca w odniesieniu do otoczenia, którzy nie mają bezpośredniego wpływu na projekt. Informacje o narzędziu i wdrożeniu będą do nich docierać głównie za pośrednictwem pozostałych grup interesariuszy. Monitorowanie ich opinii i reakcji pozwoli zapobiec ewentualnym nieporozumieniom, dostrzec pojawiające się obawy i odpowiednio wcześnie na nie zareagować.

A jeśli pójdę na skróty, czyli co się stanie, gdy zaniedbasz zarządzanie zmianą

Można by się zastanawiać, po co angażować tyle zasobów, między innymi czasu, skoro i tak decyzja o zmianie już zapadła. Może wystarczy, że wylistujemy cele i zalecimy użytkownikom, co mają zrobić. Zobrazujmy to przykładem dwóch wdrożeń.

W pewnej dużej firmie produkcyjno-handlowej, nazwijmy ją firmą A, zespół sprzedaży zlokalizowany w centrali postanowił wprowadzić nowy system cyfrowy dla przedstawicieli handlowych. System miał służyć do przedstawiania aktualnej oferty, sposobu prezentowania produktów, siatek cenowych oraz zgłaszania zamówień zebranych przez przedstawicieli.
 Z uwagi na zróżnicowanie rynków obsługiwanych przez firmę, zostaliśmy zaproszeni do zebrania potrzeb lokalnych zespołów sprzedażowych. Naszym zadaniem było też zdefiniowanie zakresu funkcjonalności i danych dostępnych i wprowadzanych do systemu – tak, by spełniał on potrzeby całej organizacji.


Już na początku pracy okazało się, że:

• Lokalne jednostki są w dużym stopniu niezależne od centrali. Współpraca miedzy nimi a centralą opiera się głównie na dobrej woli i dostrzeganiu (lub nie) korzyści i komplikacji wynikających z tego wdrożenia
• Niektóre jednostki lokalne już zainwestowały w podobne systemy, dostosowane do specyfiki rynków i są związane umowami z dostawcami lub muszą zamortyzować poniesiony wydatek
• W wielu jednostkach o planowanej zmianie dowiadywano się od nas – centrala nie poinformowała zespołów o planowanych zmianach
• Zespół z centrali nie przejawiał woli rozważenia, na ile systemy wykorzystywane lokalnie mogą być inspiracją dla tego globalnego i czy mogą być z nim zintegrowane.

Z kolei w firmie B projekt budowania nowego, globalnego intranetu rozpoczęto od wytypowania lokalizacji, w których zostaną przeprowadzone badania zachowań i oczekiwań. Dystrybucja i treść ankiet oraz zaproszenie osób do krótkich wywiadów online była konsultowana i koordynowana z przedstawicielami lokalnych zespołów. Dzięki temu wiedzieliśmy np., że spytanie pracowników fabryk o dostęp do wewnętrznych serwisów cyfrowych firmy za pośrednictwem służbowych smartfonów może w konkretnych lokalizacjach doprowadzić do protestów (związki zawodowe zażądałyby telefonów służbowych dla robotników). Osoby biorące udział w badaniach nie tylko dostarczyły nam niezwykle ciekawych informacji o stosowanych rozwiązaniach, specyficznych dla danej lokalizacji. Niektóre z nich ponadto podzieliły się z nami i z kolegami opinią, że firma rzeczywiście dba o ich potrzeby i pyta o zdanie szeregowych pracowników.

Ten partycypacyjny model budowania intranetu przejawia się na kolejnych etapach:

• zorganizowano konkurs z nagrodami na nazwę intranetu. Ponad 150 grupowych zgłoszeń (był to warunek konkursu) nadesłano z całego świata. Zwycięska nazwa została zgłoszona niezależnie przez 7 zespołów z różnych jednostek organizacyjnych
• Tworzenie podstron i forów dla jednostek lokalnych poprzedza praca z ich przedstawicielami. Dzięki temu te osoby mogą lepiej zrozumieć, jak dalej utrzymywać i rozwijać „swoją strefę” w intranecie
• Dla szybkiego i bezpośredniego zbierania informacji zwrotnej i zgłoszeń o błędach uruchomiliśmy specjalne, proste narzędzie dostępne z każdej podstrony. Jeśli pracownik zgłasza potrzebę pomocy, wyznaczone osoby kontaktują się z nią w ciągu jednego dnia roboczego
• Wdrożenie na kolejnych rynkach poprzedza odpowiednia kampania informacyjna, dostosowana do lokalnych potrzeb i możliwości
• Materiały szkoleniowe oraz porady usprawniające pracę z wykorzystaniem intranetu są dostępne w różnych formach i językach i aktywnie proponowane pracownikom
• Organizowane są okresowe przeglądy w gronie zespołu centralnego i z udziałem zespołów lokalnych, pozwalające zaplanować usprawnienia i wsparcie dla edytorów i użytkowników intranetu.

Do efektywnych metod zaliczamy m.in. wbudowany w narzędzie cyfrowe onboarding dla nowych użytkowników, czy łatwe do przeszukiwania cyfrowe i drukowalne instrukcje obsługi, złożone z krótkich opisów poszczególnych funkcji. Dobrymi metodami są demo days i inne formy prezentacji i szkoleń dla chętnych, filmy prezentujące cele wprowadzenia zmiany i korzyści dla poszczególnych grup użytkowników czy podpowiedzi dotyczące ułatwień w wykonywaniu codziennych czynności. Co ważne – poszczególne formy różnią się efektywnością w zależności od grupy docelowej i fazy wdrożenia. Dlatego tak ważne jest poznanie potrzeb i oczekiwań grup docelowych oraz zaplanowanie sekwencji działań i używanych narzędzi.

Obserwuj – mierz – reaguj

Jeśli dobrze postawiłaś cele i wiesz dokąd zmierzasz, łatwiej będzie dostrzec, czy podejmowane działania przynoszą założony efekt. Żeby nie zboczyć z obranego kursu (albo zauważyć, kiedy konieczna jest jego zmiana), należy w zaplanowany sposób i ze z góry przyjętą częstotliwością mierzyć wskaźniki realizacji celów. Jak wspomniano wcześniej, cele muszą być mierzalne i mieć określony czas ich osiągnięcia. Dlatego elementem dobrego planu wdrożenia jest częstotliwość i sposób pomiaru realizacji celów.

Celem naszego frameworku jest kompleksowe określenie celów oraz sposobu ich monitorowania. Uzyskane w ten sposób informacje służą ocenie sukcesu projektu i zarządzania nim w oparciu o uzyskane wyniki. Dla dziesięciu kluczowych obszarów, w których cyfrowa zmiana ma przynieść poprawę, przygotowaliśmy listę celów zwykle stawianych przy wdrożeniach. Cele te podlegają następnie doprecyzowaniu – w ten sposób uzyskujemy listę metryk, które będą monitorowane. Dla każdej metryki określamy źródło danych i sposób pomiaru. Metryki podlegają okresowym przeglądom, by ocenić poziom ich osiągnięcia i podjąć ewentualne działania korygujące.

Informacja = ułatwienie zmiany

Opisane tu działania mają wspierać zmianę w organizacji, a nie ją zastąpić. Świetny produkt czy usługa, innowacja w sposobie działania, zasługuje na odpowiednie wprowadzenie. Bez zaplanowanych i celowych działań, nawet najlepszy pomysł i najefektywniejsze rozwiązanie mogą nie przynieść założonych profitów.

Jako ludzie mamy tendencję do obawiania się tego co nowe i nieznane. Kierujemy się zasadą ograniczonego zaufania dla nowinek i wolimy, by ktoś inny je przetestował, biorąc na siebie ewentualne ryzyko. Docierając do potrzeb użytkowników i adresując je, oswajając z nowym – nim nadejdzie – i przygotowując ludzi do użytkowania nowego rozwiązania, zwiększysz szanse na powodzenie wdrożenia innowacji. Wpisując działania informacyjne i edukacyjne w plan wdrożenia, będziesz przygotowany na nieuchronne obawy i opór. Dzięki temu nie stracisz energii na uśmierzanie kryzysów, ale zapobiegniesz ich wystąpieniu lub złagodzisz ich przebieg.